El invierno ha llegado a Netflix

Las luces de alarma han saltado en Netflix. Un descenso en 200.000 suscriptores durante el primer trimestre de 2022 y una previsión aún mayor de 2,5 millones para el segundo trimestre son para preocuparse. La noticia sacudió la bolsa, con una caída del valor de sus acciones en un 25%. ¿Podrá resistir el embate una compañía que celebra este año su 25 aniversario?

Mucho ha llovido desde que, en 1997, Marc Randolph y Reed Hastings crearon Netflix, un videoclub que servía sus películas en DVD por correo postal en Estados Unidos previa solicitud de las mismas a través de una interfaz en Internet. Con este sistema podían ofrecer todas las películas y series existentes en el mercado en este formato, y el reto era servirlas lo antes posible. Su catálogo no tenía parangón, y no necesitaban las tiendas físicas de sus rivales, entre los cuales el principal era Blockbuster, al que logró eliminar literalmente. Entonces se labraron una imagen cool, con ideas como el establecimiento de una cuota de suscripción mensual fija que permitía ver todos los títulos que se quisieran, pudiendo retenerse hasta tres, y la supresión de las multas por los retrasos en la devolución.

El streaming lo cambiaría todo, y no siempre del modo deseado por Netflix. En los inicios todo iba bien. Netflix se adelantó a la previsible competencia sirviendo las películas online mejor que nadie, iniciando su expansión internacional, y manteniendo la filosofía de su videoclub físico con el que convivió. Y los grandes estudios de Hollywood tenían una fuente de ingresos extra cediendo los derechos de sus producciones por un período de tiempo en Internet.

Pero tal situación sólo podía ser temporal. Las majors comenzaron a desarrollar sus propias plataformas de streaming y paulatinamente cerrarían el grifo de su producto a Netflix. De modo que, ironías del destino, su videoclub online dispondría de muchos menos títulos que el físico. Disney colocaría su producto, que incluye el catálogo de Fox, en Disney+, y HBO Max haría lo propio con el fondo de Warner, lo que suponía decir adiós a los superhéroes de Marvel y DC, a la franquicia de Star Wars, y a los títulos animados de Disney y Pixar.

Producción propia y ampliación de catálogo

La solución para Netflix, prevista desde que se lanzaron al streaming en 2007, pasaba por crear un catálogo propio de películas y series lo suficientemente atractivo para no acusar el golpe de los títulos que abandonaban su barco; ello, con la guía como responsable de contenidos de Ted Sarandos, copresidente de Netflix con Hastings.

Por otra parte, la inversión en producción ha sido abrumadora –en 2019 llegó a los 8.000 millones de dólares–, mayor que la de cualquiera de los estudios clásicos, y a golpe de talonario se ha podido contar con títulos de prestigio (Roma, de Alfonso Cuarón, El irlandés, de Martin Scorsese, Mank, de David Fincher, a la búsqueda de un Oscar a la mejor película que se les resiste) y otros muy populares como Alerta roja de Dwayne Johnson o series como House of Cards o Stranger Things.

Además, han diseñado una estrategia de penetración en todo el mundo, apoyando las producciones locales de los nuevos territorios donde buscaban implantarse, logrando a veces títulos que no sólo triunfaban allí, sino que tenían repercusión global, es el caso de la serie española La casa de papel o la coreana El juego del calamar.

El peligro de no diversificarse

Pero la fortaleza de Netflix es también su debilidad. Desde el principio se marcaron una meta: la de entregar a sus clientes aquello que querían ver en sus pantallas, del modo más eficiente y rápido posible. Su competencia, ya sea la asociada a los estudios (Disney+, Hulu, HBO Max, Paramount+, Peacock) o a otro tipo de compañías (Amazon Prime Video, Apple TV+), cuenta con una diversificación de su negocio, porque venden banda ancha, la estancia en parques temáticos, canales televisivos, productos tecnológicos, venta de cualquier tipo de mercancía que se pueda entregar a domicilio, etc. Y aunque esto pueda producir dispersión a la hora de concretar y cumplir objetivos, supone la ventaja de que no todos los huevos se encuentran puestos en la misma cesta.

La necesidad de invertir en producción propia para fidelizar a los clientes tiende a crear una burbuja de gastos que podría estallar en cualquier momento

Hasta el momento, Netflix ha conocido lo que es el factor suerte para su negocio; por ejemplo, tragedias como el 11-S o la pandemia del covid-19 llevaron al encerramiento de la gente, lo que potenció las suscripciones. Pero alguna vez tenía que dejar de soplar el viento a su favor.

La duda estriba en si es sostenible una empresa cuyos únicos ingresos, en la actualidad, provienen de las cuotas de suscripción y de la capitalización en Bolsa. Aunque ha habido grandes beneficios y liquidez todos los meses, la necesidad de invertir en producción propia para fidelizar a los clientes vuelve a generar nuevos gastos, lo que apunta a una burbuja que podría estallar en cualquier momento. Entre otras cosas, porque no está claro que una persona o una familia quieran mantener la suscripción a varias plataformas de streaming y, a la hora de hacerlo, es más posible que se decanten por una asociada a una marca familiar, Disney, o que dispone de un catálogo con dilatada historia (es el caso de las plataformas asociadas a majors). En tal dirección se movió Amazon con la decisión de comprar el catálogo de la Metro para Prime, lo que además le concede la opción de producir en torno a franquicias de ese catálogo como James Bond.

En cualquier caso, no parece haber pastel para todas las plataformas y quizá al final acaben conformándose paquetes troceados y reintegrados, donde el usuario escoja lo que desea ver de verdad, ahora disperso entre las diversas opciones.

Una crisis anunciada

A pesar de los titulares alarmistas, la crisis de Netflix se veía venir. Aunque hasta ahora la compañía crecía en número de suscriptores, alcanzando un récord en torno a los 222 millones, ya se vislumbraban algunas señales de agotamiento y de tocar techo. De hecho, en Estados Unidos la cifra está estancada o incluso en leve retroceso hace tiempo, y eran los nuevos mercados como el asiático los que lograban maquillar ligeramente la situación.

Para tratar de compensar el descenso de ingresos, a principios de 2022 se anunció la subida de la cuota mensual, lo que se justificaba por la necesidad de seguir ofreciendo estrenos únicos y memorables. Netflix ha convertido en obligación la presentación de novedades con carácter de acontecimiento, lo que a la larga es una pesada carga a la que no siempre puede darse el deseado alto nivel, ni siquiera fichando para sus creaciones a los mejores artistas. La decisión de encarecer la suscripción no ha sentado bien, como tampoco el anuncio de dar pasos para evitar compartir la contraseña de acceso a Netflix con otros usuarios, lo que estaría frenando el crecimiento de la compañía.

El destino de Netflix puede ser una fusión con alguna de las compañías de Hollywood que todavía no tienen una gran plataforma de “streaming”

Ante dos medidas tan antipopulares, no han faltado comentaristas que han señalado que a Netflix se le estaría poniendo cara de Blockbuster, al caer en errores similares a los de su antiguo rival. Netflix ya no es la compañía joven de antaño, con un pequeño grupo de trabajadores pioneros, ilusionados a modo de familia con sacar aquello adelante. Ahora es una gran corporación a cuyos dirigentes les gusta compararse con un equipo de fútbol, donde necesitan tener en cada puesto al mejor. Es decir, ya son como cualquiera de las otras empresas de la competencia, que piensan en primer lugar en la cuenta de resultados, y no en la innovación y el deseo de ofrecer una experiencia única al usuario.

Si Netflix hubiera estado en una posición de fuerza, tal vez estas decisiones para generar más ingresos no habrían caído tan mal, pero ahora la sensación es de debilidad, e incluso algunas ideas expresadas por Reed Hastings sugieren miedo a no poder superar la situación: “Los que han seguido a Netflix saben que he sido contrario a la complejidad de la publicidad y que soy un gran admirador de la simplicidad en la suscripción”, aseguraba hace poco… para añadir que “aún soy un fan mayor de la elección del consumidor”.

Ciertamente, Netflix no tiene experiencia en la comercialización de publicidad, pero la oferta de una suscripción más barata del servicio con anuncios ya no parece un imposible.

Nuevas ideas

Para atraer a más público, Netflix ha probado fórmulas como los realities e incluso está tanteando la oferta de videojuegos. Otras formas de aumentar los ingresos, aunque no se hable de ellos, podrían pasar por la venta de derechos de emisión en televisión o de acceso en otras plataformas, y la venta a particulares en formato físico o en descarga digital.

También cabría dar más vida a sus series renunciando a su decisión de estrenar temporadas completas de sus series y ofrecer capítulos semanales, como hacen casi todos sus rivales. Y ofrecer espectáculos en directo, deportivos o conciertos.

Aunque quizá, al final, el destino de Netflix acabe siendo la forja de una alianza-fusión-absorción con alguna de las compañías de Hollywood que todavía no tienen una gran plataforma de streaming, como podrían ser Sony, Paramount, que está haciendo sus pinitos con Paramount+, o incluso Universal, con un Peacock que no ha ido mucho más allá de las fronteras de Estados Unidos.

José María Aresté es autor del libro La guerra del streaming. El ascenso de Netflix