Filantropía: del donativo a la alianza

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Cada vez más empresas prefieren unir esfuerzos con ONG para impulsar un proyecto de solidaridad
La filantropía como coartada ya no funciona. En otros tiempos la empresa se preocupaba solo de producir riqueza, y en todo caso hacía donativos para actividades benéficas o culturales. Hoy la empresa preocupada por su imagen ciudadana prefiere aliarse con organizaciones sin fin de lucro para impulsar conjuntamente proyectos que tengan repercusión social. Se desarrolla así lo que en EE.UU. llaman la “filantropía de riesgo”. A la vez se plantea cómo la empresa puede ser “socialmente responsable” sin alejarse de sus objetivos de negocio.

En muchos países europeos existe la creencia de que los problemas sociales son responsabilidad del Estado, que debe solucionarlos con los impuestos; los donativos, hasta cierto punto, son cosa de nobles. No es así en la sociedad estadounidense, que desde hace años es la más generosa del mundo.

Según el informe Giving USA 2001, las donaciones en 2000 alcanzaron 203.485 millones de dólares (algo más del 2% del PIB del país). El 75% de las donaciones procedieron de particulares; el 12%, de fundaciones (el número de fundaciones ha pasado de 22.000 en 1980 a 55.000 actualmente); el 7,8%, de legados; y el 5,2%, de donaciones de empresas.

Los 10.860 millones que han donado las empresas pueden parecer ridículos en comparación con la generosidad de los ciudadanos (alrededor de tres cuartas partes de la población hace donativos). Un paso más en la crítica y uno piensa qué sería si las donaciones no desgravaran impuestos.

Pero sería una crítica injusta. El informe Giving USA advierte que las donaciones de las empresas solo representan una porción del apoyo al tercer sector (el que las empresas contabilizan “oficialmente” y lleva aparejada deducciones fiscales). Además, hay otras formas de colaborar -como el marketing con causa, el patrocinio, el asesoramiento, la promoción gratuita de campañas, etc.-, difíciles de contabilizar como donaciones clásicas.

Si a esto unimos que las empresas optan cada vez más por estas formas de ayudar a las entidades sin ánimo de lucro, es muy posible que en el futuro las empresas sigan siendo las últimas en la lista de donantes y que incluso reduzcan sus donaciones monetarias. Una de esas nuevas maneras de colaborar que gana adeptos es la venture philanthropy (filantropía inversionista o filantropía de riesgo).

Más que dinero, “know how”

La filantropía de riesgo es una manera de utilizar en el sector no lucrativo algunas técnicas del “capital riesgo” (inversión en ideas nuevas con posibilidad de conseguir grandes beneficios: Amazon o AOL nacieron así). ¿Por qué “de riesgo”? El análisis que hacen las empresas y organizaciones que “invierten” en filantropía es que hay miles de entidades sin fin de lucro compitiendo directa o indirectamente por voluntarios, socios, ayudas, patrocinadores, etc. Estas organizaciones piensan que para seguir desempeñando su misión, las entidades sin ánimo de lucro deben arriesgarse para crear nuevas fuentes de ingresos e innovadores modos de expansión, sin perder de vista ni su misión ni sus principios. El riesgo está en invertir en ideas nuevas y además a largo plazo.

Las empresas y organizaciones donantes siguen aportando dinero, aunque no siempre y no como único fin. La filantropía de riesgo aporta principalmente know how. Es decir, toman una idea filantrópica nueva y montan redes de financiación, forman a los responsables, les enseñan cómo desarrollar el proyecto, etc. Y es que, a veces, esta ayuda importa tanto o más que el dinero. Diversos estudios señalan que las entidades sin fin de lucro saben seleccionar bien a los beneficiarios de los programas de ayuda, ganar la confianza de los donantes, etc. Pero muchas veces no dominan o descuidan cuestiones de administración, marketing, financiación, organización interna, etc. En algunos lugares hay entidades sin ánimo de lucro que han ido asumiendo mayores responsabilidades -hasta el punto de convertirse en los únicos proveedores de determinados servicios-, pero sus ingresos no han crecido en la misma proporción. La filantropía de riesgo ayuda a estas entidades a definir mejor sus objetivos, medir los programas y dar cuenta de los resultados.

Aunque estas entidades no tengan fin de lucro, toman decisiones similares a las de las empresas. Cuanto más eficiente sean en la gestión, a más beneficiarios llegarán. Además, una carta de presentación que incluya un plan serio, una financiación ajustada, un buen equipo directivo y un sólido crecimiento estratégico puede abrir más puertas a los donativos. El secreto es adaptar los principios de gestión empresarial al mundo del tercer sector.

Apoyar ideas nuevas

Cuando el donante tiene mentalidad de inversor, a cambio de su ayuda puede pretender participar en la gestión de las entidades beneficiarias. Las situaciones son muy variadas. Hay quien reclama un puesto en el consejo de administración de la entidad o condiciona su ayuda al cumplimiento de ciertas metas. Otros se limitan a hacer recomendaciones.

Al igual que en los negocios, las empresas que se inclinan por la filantropía de riesgo no ayudan a entidades ya asentadas. Se centran en las organizaciones que quieren intentar algo nuevo o expandir sus programas. Por ejemplo, Roberts Enterprise Development Fund (California) ayuda a entidades sin fin de lucro que consiguen empleos temporales a personas de bajos ingresos y homeless. La Flatiron Foundation (Nueva York) apoya a entidades que se dedican a poner en marcha empresas de minorías étnicas. Community Development Venture Capital Alliance (Nueva York) ayuda a la creación de empleo en zonas deprimidas. Investment Fund concede créditos a pequeñas empresas. Hay cientos de ejemplos más en Estados Unidos; en Europa la filantropía de riesgo está dando aún sus primeros pasos.

Este modelo tiene algunas ventajas para el donante. Las deducciones fiscales son similares a las del donativo clásico. Sin embargo, muchas empresas prefieren controlar cómo se utiliza su dinero. Además, muchos empresarios coinciden en que la filantropía de riesgo lleva aparejada una satisfacción añadida: la de conseguir que una iniciativa arriesgada pero que puede ayudar a muchas personas se haga realidad gracias, simplemente, a lo que el mundo de los negocios les ha enseñado.

Ignacio F. ZabalaLa complejidad de la responsabilidad social

La cuestión de la responsabilidad social corporativa parece plantear nuevos interrogantes a muchas empresas. Tras la moda del marketing con causa, en tantos casos una mera táctica de instrumentalización que ha sido profusamente criticada, algunas empresas avanzan hacia otros planteamientos.

Así, según señala Simon Zadek (1), la cuestión de la responsabilidad social se viene formulando con arreglo a tres preguntas: ¿pueden las empresas, sin alejarse de sus objetivos de negocio, ser socialmente responsables añadiendo valor comercial a sus productos?; ¿las empresas socialmente responsables tienen más posibilidades de prosperar en el futuro?; ¿pueden las empresas, como ciudadanas corporativas, contribuir de modo significativo a reducir los niveles de pobreza, exclusión y degradación medioambiental?

La responsabilidad social empresarial se ha intentado justificar, en última instancia, por su repercusión en factores como el valor de marca o la reputación. El consumidor se sentiría inclinado a preferir productos o servicios “socialmente responsables”, lo que favorecería también un incremento de la cotización bursátil a largo plazo.

Sin embargo, no siempre la responsabilidad social es recompensada. Así, empresas que han sido construidas en gran medida sobre el distintivo de su responsabilidad social y medioambiental (The Body Shop es un claro ejemplo) pasaron de un rentable nicho de mercado a unas considerables dificultades financieras. En cambio, otras empresas como Nike o Shell, que se vieron sometidas a fuertes campañas de opinión pública y críticas por su mal comportamiento social, apenas han visto afectada su cotización bursátil.

Como explica Zadek, la complejidad reside precisamente en tres posibles escenarios de la responsabilidad social. En el primero de ellos, el escenario de Desierto, las empresas que innovan en materia de responsabilidad social son pocas, se encuentran solas. Su riesgo es grande porque, además, los principios cuestan dinero, especialmente si el resto de las empresas y los gobiernos no están en la misma onda.

En el segundo escenario, el Oasis, es posible encontrar empresas que han obtenido algún tipo de ventaja competitiva en la práctica de su responsabilidad social (The Body Shop durante los buenos años), al hacerse con un interesante nicho de mercado. Sin embargo, esta ventaja no se ve recompensada a largo plazo por los mercados financieros o los consumidores.

El escenario de Meca no constituye el final del camino. Sin embargo, en él los gobiernos han incorporado en sus legislaciones medidas dirigidas a impulsar y reconocer el comportamiento socialmente responsable. Tras las empresas líderes que han demostrado su ventaja competitiva, otras siguen su ejemplo.

Este panorama muestra que los tres escenarios pueden coexistir en ámbitos geográficos o sectoriales.

Responsable ante el entorno

Más allá de la constatación de estos escenarios, es po-sible abordar la responsabilidad social desde otra perspectiva.

La concepción de que una empresa es responsable so-lo ante los accionistas deja paso a la idea de empresa como conjunto de stakeholders, esto es, formada por distintos colectivos -trabajadores, clientes, proveedores, opinión pública, etc.- que se ven afectados por la marcha de la corporación y que, también, acusan el impacto de la actividad empresarial. Así, la responsabilidad social se cifra en la sintonía con las diferentes expectativas y valores del entorno, que, en gran medida, acaban empujando a la empresa hacia la responsabilidad por diferentes vías.

Este enfoque exigiría determinar quiénes son los afectados, cuáles sus intereses y cómo jerarquizarlos. Se necesita un marco, no solo para la resolución de conflictos, sino para el diálogo sobre cooperación.

Pero quizás el diálogo tenga que establecerse no sobre la base de intereses propios y ajenos, sino sobre la idea de bien común. No en vano algunos interpretan el movimiento de responsabilidad social como una cortina de humo para cubrir el creciente poder empresarial. Por otro lado, la colaboración entre empresas y tercer sector muchas veces parece desviar la atención del mal comportamiento de las empresas respecto al producto o servicio que ofrecen, el trato a sus trabajadores y sus clientes. En este sentido, el énfasis en la responsabilidad, como táctica o estrategia -sea vía marca, reputación o gestión de stakeholders-, entronca a la perfección con la teoría y práctica de la comunicación institucional que, en el mejor de los casos, reconoce a diversos interlocutores y asigna un valor al consenso, pero no alude a la verdad ni al bien. Si concluimos con que lo bueno es lo acordado, hacemos de la responsabilidad social una mera técnica.

Con todo, estas quiebras en el razonamiento y en la práctica de la responsabilidad social no son óbice para reconocer los avances. Evidentemente, más allá de la pura táctica, muchas estrategias de responsabilidad social se saldan con una mejora real del comportamiento corporativo y con un mayor compromiso social.

Aurora Pimentel_______________________________________(1) Simon Zadek. The Civil Corporation. The New Economy of Corporate Citizenship. Earthscan. Londres (2001).Una cátedra en Amsterdam para estudiar la filantropía

Amsterdam. ¿Por qué la gente da tiempo o dinero, a qué proyectos lo da y cuáles son los motivos? Preguntas como éstas han dado origen en la Universidad Libre de Amsterdam a la cátedra “Filantropía, Patrocinio y Voluntariado”, única en los Países Bajos.

En Holanda han aumentado considerablemente las donaciones para fines sociales y de beneficencia. Este dinero viene de fondos privados, fuera del control gubernamental. Se alimenta de donativos y legados, de particulares y empresas; sostiene organizaciones religiosas, fundaciones y ONG. Además de dinero, tanto los particulares como las organizaciones ponen a disposición tiempo en forma de servicios voluntarios. Estos cubren sectores tan variados como proyectos relacionados con creencias religiosas, sanidad, ayuda internacional, medio ambiente, cultura o deporte. La generosidad holandesa se demuestra también en la ayuda pública al desarrollo, que supone el 0,82 del PIB, solo por detrás de Dinamarca.

El catedrático, profesor Theo Schuyt, explica el interés por los nuevos estudios: “No enseñamos a los estudiantes cómo elevar las cifras de las donaciones, sino a estudiar este fenómeno social que mueve tanto dinero anualmente. Pongamos un ejemplo: a menudo se califica a los ancianos como una carga social desde el punto de vista financiero. Pero es una idea infundada. En realidad, en Holanda forman un colectivo que en muchos casos dispone de bastante dinero. Habituados a sacar adelante tantas cosas en la vida, muchos ancianos no tienen inconveniente en ponerlo a disposición de fines sociales”. Una de las ramas de estos estudios es la gerontofilantropía, como la ha bautizado el titular de la cátedra. Estos estudios resultan de gran interés para administradores y asesores fiscales de estas personas mayores, que a menudo se han hecho en vida con una relativa fortuna.

La cátedra es multidisciplinar y ofrece un programa máster en la facultad de ciencias sociales y culturales. Los conocimientos se completan con aportaciones de las facultades de economía, derecho, psicología, pedagogía y letras. Su origen se remonta a 1993, cuando Theo Schuyt puso en marcha una investigación bajo el título “Dar en Holanda”. Le movió la arraigada tradición en los Países Bajos de dar para fines humanitarios y religiosos (la propia Universidad Libre nació financiada por colectas entre las familias protestantes), y su experiencia en los Estados Unidos durante un viaje de estudios le hizo descubrir que este país estaba viviendo “la edad de oro de la filantropía”.

Aprender a pedir a particulares

Schuyt está convencido de que “en los próximos cuarenta años vamos a presenciar la mayor transferencia intergeneracional de dinero que se haya dado. Gran parte será destinada a fines sociales. Pero las organizaciones sin fin de lucro no se enteran: están demasiado orientadas hacia la obtención de los subsidios gubernamentales y no han aprendido a pedir dinero a particulares. Parece que los museos empiezan a hacerlo”.

En esa línea, la cátedra está creando un banco de datos sobre donativos y empresas patrocinadoras, y quiere trazar una red de contactos entre organizaciones y ministerios en el terreno de la financiación.

Theo Schuyt advierte la tendencia hacia una mayor claridad en las reglas del juego del sistema de patrocinio: “Cada vez se ponen más condiciones. No solo por parte del donante; el que recibe también pone sus condiciones sobre lo que acepta o no. También hay una tendencia a dar para fines que hasta ahora se consideraban responsabilidad del gobierno; por ejemplo, el patrocinio en hospitales va en aumento”.

El Ministerio de Economía se preguntaba si hay que obligar a las empresas a dar un determinado porcentaje para fines de beneficencia. Schuyt lo considera innecesario: “La presión pública es suficiente en Holanda, y la Administración tendría que estar contenta con lo que hay. En Estados Unidos, por ejemplo, existe la Community Reinvestment Act. Según esta ley, si una empresa ha hecho poco por su región y decide hacer una fusión, por ese motivo pueden prohibírselo. En Holanda no haría falta llegar a eso”.

Carmen Montón

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