Carreras a medida de la situación familiar

La búsqueda del equilibrio entre trabajo y familia
La búsqueda de un adecuado equilibrio entre la vida profesional y la familiar es una de las aspiraciones más generalizadas, sobre todo cuando los dos cónyuges trabajan fuera de casa. Si antes esto se veía como un problema personal del empleado, ahora las empresas más innovadoras comprenden que no pueden desentenderse de este asunto. Por eso la relación entre familia y trabajo está pasando a ocupar un lugar principal en las políticas de diseño de las carreras profesionales. José Luis Álvarez, Director del Departamento de Comportamiento Humano en la Organización del IESE, da cuenta de esta tendencia en un artículo recogido en el libro Empresa y vida familiar (1), cuyas principales ideas resumimos aquí.

“El actual modelo implícito en la mayoría de las políticas de diseño de carreras profesionales se caracteriza por la separación de los dominios laborales y privados, entre el mundo profesional y familiar. Es decir, las tradicionales políticas de personal no contienen -salvo excepciones por enfermedad, maternidad y otros casos de fuerza mayor- provisiones que contemplen ayudas para que los empleados puedan establecer un equilibrio adecuado entre lo personal y lo profesional. Es más, muchas veces la hipótesis implícita es la preeminencia del valor trabajo sobre todas las otras dimensiones de la vida de los individuos. Este modelo está actualmente cuestionado”.

En su artículo, Álvarez se ocupa sobre todo del diseño de carreras de empleados en niveles directivos, con particular atención a la problemática de las mujeres. El hecho de que, cada vez más, marido y mujer tengan una carrera profesional plantea enormes retos para armonizar la vida profesional y familiar.

Otras dificultades provienen de los cambios en la organización de las empresas. Parte de estos cambios exigen que los empleados no se limiten a dar una determinada cantidad de trabajo en contrapartida del sueldo, sino que se comprometan más en la consecución de los objetivos corporativos. Esto supone más tiempo y energías de los empleados, y por tanto provoca más tensión sobre su vida privada. Esta tensión afecta de modo especial a la mujer, minoritaria hasta ahora en cargos directivos, y le ha llevado a sacrificar a menudo su vida familiar. Como ejemplo, baste citar que entre los ejecutivos norteamericanos de más de 40 años, el 90% de los hombres tienen hijos, en contraste con sólo un 35% de las mujeres (The Economist, 28-III-92).

Tipos de carreras profesionales

Schein ha señalado la tensión que supone armonizar los tres ciclos fundamentales -biosocial, profesional y familiar- en la vida de los empleados. Y es fácil imaginar las dificultades que implica coordinar estos ciclos, pensados para el hombre, con los ciclos obviamente distintos, al menos en el plano biosocial, de las mujeres.

Sekaran y Hall hablan de la facilidad con que parejas de profesionales pueden incurrir en desajustes en la relación profesión-familia. Primero, puede aparecer una “asincronía organizativa”, cuando la evolución de la carrera de una persona no sigue los ritmos organizativos normales o las expectativas sociales generalizadas. Segundo, puede darse una “asincronía de pareja”, en la comparación entre el desarrollo profesional de uno y otro. Y, tercero, una “asincronía familiar”, de falta de desarrollo de una familia (por ejemplo, carencia de descendencia). Cualquiera de estos desajustes pueden ser difíciles de reorientar.

La complejidad es aún mayor si se tienen en cuenta los nuevos desarrollos de las carreras profesionales. Básicamente, hay cuatro tipos de carreras:

1) La carrera transitoria, en la que el empleado no permanece en ningún sector o tipo de trabajo de manera permanente. Se da sobre todo en trabajadores poco preparados o que sólo ven en el trabajo un medio de financiar sus intereses no profesionales.

2) La carrera estable, cuando el empleado entra en un tipo de trabajo de por vida, por ejemplo, médicos.

3) La carrera lineal, en la que se escoge desde una fase temprana un tipo de trabajo, sector, e incluso organización, y se progresa verticalmente en este campo.

4) La carrera en espiral, un tipo de desarrollo profesional que se desempeña en un campo determinado por un número de años, y que tras un periodo de tiempo se traslada a un nuevo campo, y así sucesivamente. Los consultores son un ejemplo de trabajadores que se acogen a este tipo de carreras. Según Álvarez, las carreras lineales están dejando de ser el modelo predominante, mientras que se generalizan las carreras en espiral, con alternancia de prestación profesional y periodos de formación, trabajo en proyectos más que en puestos, etc. De este modo, se abren mayores posibilidades para buscar el equilibrio entre vida profesional y familiar, aunque a la vez éste puede hacerse más complejo.

Elogio de la flexibilidad

¿Qué políticas pueden diseñar las empresas para ayudar a sus empleados a superar la tensión entre vida familiar y profesional? José Luis Álvarez señala cinco áreas clave: maternidad; flexibilidad; otros apoyos a la familia; modelos alternativos de carreras profesionales, y las redes de desarrollo o mentorías.

I) Maternidad. Hay que entender por maternidad no sólo el parto y el periodo inmediatamente posterior, sino un continuo que comprende desde el embarazo hasta el cuidado y educación de los hijos, incluyendo el tiempo preciso de recuperación física y reajuste psicológico. Mientras que en Europa Occidental las bajas y beneficios por maternidad han sido tradicionalmente fijados por ley, en Estados Unidos se dejan en buena medida a la decisión de cada empresa. Hoy la tendencia es a ampliar los derechos de los empleados, previendo también bajas por paternidad y para casos de adopción.

II) Flexibilidad. Álvarez advierte que la variedad de situaciones familiares contrasta con la rigidez en la organización del trabajo. “Las maneras más extendidas hoy en día de organizar el trabajo, en términos de horarios, días de trabajo, lugar de prestación y compromisos sobre el ciclo de vida de los empleados, no se ajustan a las necesidades y demandas de una relación adecuadamente equilibrada entre familia y trabajo”.

De ahí la importancia de la flexibilidad, para que el empleado tenga más autonomía a la hora de cumplir su carga de trabajo y las demás responsabilidades que ha asumido en la vida.

Como ejemplos de políticas de flexibilidad, Álvarez destaca:

– Trabajo a tiempo parcial. Aquí el autor advierte que la mayoría de los empleados suelen preferir otras medidas de flexibilidad, que les permiten conservar un mayor porcentaje de salario y tienen menos consecuencias negativas en su progreso en la carrera profesional.

– Compartir un puesto de trabajo entre dos personas, que se coordinan entre sí para cumplir las actividades.

– Horario flexible en la incorporación al trabajo, siempre que se cumplan los requisitos de coordinación cuando la presencia física es realmente necesaria.

– Programas de trabajo en casa, pues los avances tecnológicos hacen que, excepto en algunas ocupaciones industriales, el trabajo se pueda desempeñar cada vez más en el propio hogar.

Estos sistemas suponen alejarse de un control del proceso de trabajo de inspiración taylorista, para acercarse a otro modelo basado en los resultados. ¿Qué efectos tienen estas medidas de flexibilidad? Varias encuestas indican que tienen efectos positivos en lo que se refiere al absentismo, productividad y capacidad de atraer a empleados más competentes y comprometidos, si bien tienen mayores costes en tiempo de supervisión y de comunicación interna.

Modelos alternativos

III) Otros apoyos a la familia. Álvarez menciona aquí una batería de medidas relacionadas con la atención de niños o familiares ancianos (guardería en la misma organización o cerca de ella, referencias para ayudar a los empleados a encontrar servicios de este tipo, programas para atender a hijos enfermos…); subsidio directo o facilidades de financiación por la compañía por gastos extraordinarios de cuidado de familiares; ayuda a traslados de residencia, etc.

IV) Modelos alternativos de carrera profesional. Hasta ahora, el éxito en la carrera profesional se cifraba en el avance vertical en la jerarquía de la organización, de acuerdo con una carrera lineal.

Álvarez propone que las empresas establezcan también otros modelos de carrera para facilitar el equilibrio familia-trabajo. “Las empresas deberían hacer un esfuerzo para establecer una pluralidad mínima, compatible con unas necesidades competitivas razonables, de modelos de carreras que incluyan carreras en espiral, transitorias, etc., que suelen suponer mayores facilidades para diseñar aquel equilibrio”.

V) Redes de relaciones de desarrollo profesional o mentorías.

Es importante, dice el autor, que el director de personal, o el director general, conozca bien los problemas de cada empleado que solicite consejo para establecer el adecuado equilibrio entre vida profesional y familiar. En opinión de Álvarez, “el establecimiento de una red de mentores que sigan de cerca las necesidades profesionales y personales de los empleados y, sin imposiciones ni intromisiones, les ayuden si lo necesitan y solicitan, es una de las medidas más críticas” en este sentido.

Estas mentorías son básicamente de dos tipos: unas centradas en el desarrollo de carreras y otras que incluyen la problemática personal entre sus objetivos de ayuda. Estas relaciones de mentoría no crecen espontáneamente en las organizaciones. “Las empresas han de incentivar a los directivos senior para que inicien y cultiven estas relaciones con los empleados más inexpertos o más necesitados de ayuda”.

Sin invadir la esfera familiar

Álvarez señala dos problemas que pueden surgir al aplicar políticas de personal en esta dirección.

“En primer lugar, el carácter altamente casuístico y variable de las problemáticas personales y familiares, hará de la aplicación de las prácticas de personal propuestas no sólo una actividad objetivamente difícil, sino también susceptible de parcialidad, particularismos e injusticias, reales o percibidas”. La aplicación de estas medidas requerirá, pues, estar particularmente atentos a las exigencias de justicia.

El segundo peligro radica, paradójicamente, en la posible invasión de la intimidad familiar que puede traer consigo la aplicación de políticas muy flexibles para conciliar trabajo y familia. Por eso, las empresas han de estar muy atentas para no influir en la vida privada de sus empleados más allá de lo legítimo, no imponer más o menos abiertamente sus valores ideológicos o no favorecer a aquellos con quienes se concuerda.

“La decisión sobre cómo armonizar la vida privada y familiar con la profesional -concluye Álvarez- es prerrogativa de individuos y familias. Estas decisiones responderán a circunstancias concretas distintas y, por tanto, serán diferentes y cambiantes. El papel de las empresas es respetar y facilitar esa autonomía de diseño y esa pluralidad, no restringirla o invadirla”.

Maternidad y trabajo empresarial

La compatibilización entre trabajo y maternidad es abordada en el mismo libro por Rosario Martín Gutiérrez de Cabiedes, presidenta de Fondos de Inversión Gestinova-BBV. La búsqueda de soluciones la plantea en tres ámbitos: personal, empresarial y social. Y advierte que las referencias a la maternidad deben hacerse extensivas a la paternidad, ya que no se puede excluir a un padre del proyecto vital que supone sacar adelante un hijo.

Entiende que la responsabilidad de la madre trabajadora debe ser plena tanto en el ámbito familiar como en el profesional, de modo que las obligaciones en una de esas facetas no sea una excusa para no cumplir su deber en la otra. Si se produjeran situaciones de incompatibilidad, habría que determinar prioridades, teniendo en cuenta que “en la esfera familiar, el padre y la madre son insustituibles, mientras que en el ámbito laboral cualquier trabajador puede ser sustituido a cualquier nivel. Por lo tanto, si se produjesen situaciones en que la responsabilidad familiar pudiera estar en peligro, entiendo que lógicamente habría que subordinar la labor profesional a la maternidad/paternidad”.

Otro punto importante es que “la compatibilización de ambas funciones requiere unas condiciones mínimas de organización personal, entre las que habría que diferenciar las funciones que, en el ámbito doméstico, son delegables y las que no lo son”. Esto le lleva a distinguir entre las funciones de madre, de ama de casa, de responsable del hogar.

“Ser madre no significa ser ama de casa. Ser madre no significa ser la ejecutora de los trabajos domésticos. Ser madre significa ser la persona responsable, ante los hijos y ante la familia, del funcionamiento del hogar y de desempeñar personalmente las funciones de madre”.

Sin embargo, reconoce que, hoy por hoy, la doble función recae en su mayor parte sobre la mujer. Lo cual hace que el tiempo pase a ser el recurso más escaso. Pero este doble esfuerzo vital está compensado por una doble oportunidad y recompensa vital.

Como criterios que tener en cuenta en el ámbito empresarial, destaca, entre otros, que “hay que evitar obstáculos innecesarios, como los horarios rígidos, o no aprovechar la era de las comunicaciones en que nos encontramos para que en determinadas circunstancias las mujeres puedan realizar parte de su trabajo en casa”.

Por otro lado, la empresa no debe abusar de que el trabajador esté “disponible”, cuando esto afecta al ámbito familiar. Pues “en muchos casos no es necesario, sino que es un mero problema de organizar creativamente las diversas actividades”.

También hay que “ponderar la validez de culturas empresariales excesivamente rígidas, que responden más a estereotipos de conductas típicamente masculinas que a criterios de eficacia en sí mismos”.

Finalmente, hay que “contar con cierta flexibilidad para ir introduciendo fórmulas tales como el trabajo a tiempo parcial, el trabajo en casa, la reincorporación laboral de la mujer al cabo de unos años, fórmulas que no tienen por qué atentar contra los principios de eficacia que toda empresa debe necesariamente buscar”.

En el ámbito social, los medios que habría que poner al servicio de las mujeres que trabajan son, en primer lugar, infraestructuras. “En España no hay ningún tipo de apoyo para las madres con niños menores de 2 años que, en un momento dado, tienen necesidad de acudir a sistemas públicos de custodia de niños, incluso por unas pocas horas”. Igualmente habría que revisar los horarios comerciales.

La valoración social de la maternidad se manifiesta también en las prestaciones familiares, cuyo importe en España es rídículo comparado con el contexto europeo.

_________________________(1) José Luis Álvarez, “La situación familiar en el diseño de carreras profesionales”, en Domènec Melé (coordinador), Empresa y vida familiar, Estudios y Ediciones IESE, Barcelona (1995).

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