Nuria Chinchilla es directora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE Business School y experta en conciliación. Según afirma en esta entrevista, el modelo de liderazgo empresarial suele dibujarse con rasgos exclusivamente masculinos, y la entrada de lo femenino no es únicamente una exigencia de justicia. Es una necesidad del negocio: solo una cultura laboral capaz de asumir e integrar lo mejor del hombre y la mujer puede ser verdaderamente sostenible.
— Empecemos por la brecha salarial entre hombres y mujeres. Aparte de factores extrínsecos, como el número de horas trabajadas, el sector profesional escogido o la pervivencia de ciertas prácticas discriminadoras, algunos estudios apuntan a causas intrínsecas a las mujeres: menor autoestima, peores capacidades negociadoras, menos competitividad. ¿Qué hay de cierto, y qué de mito, en estas explicaciones?
— No es fácil decir exactamente qué porcentaje de la brecha salarial se debe a estas causas intrínsecas, pero creo que es una parte importante. Lógicamente, estamos hablando de empleos donde el salario no está fijado por convenios colectivos, y por tanto existe margen para la negociación del sueldo.
La mujer es menos competitiva en la negociación, en parte, porque es más perfeccionista y tiene menos autoestima que el hombre. Ante una oferta de trabajo, una mujer y un hombre con las mismas capacidades se comportan de manera diferente. Pongamos que ambos cumplen tres de los cinco requisitos que se piden: el hombre piensa: “tengo tres”; la mujer se fija en que le faltan dos. No obstante, esta menor competitividad de la mujer se aprecia cuando negocia para sí misma, no cuando lo hace en beneficio de otros.
Por otro lado, el liderazgo en el mundo laboral se sigue describiendo con características masculinas. Se trata de un sesgo inconsciente omnipresente en la cultura empresarial que tampoco ayuda a que la mujer negocie en igualdad de condiciones.
Preferencias y barreras
— ¿En qué medida la poca presencia de la mujer en algunos sectores profesionales es una cuestión de gustos, y qué barreras o “techos” siguen impidiendo el acceso de la mujer a estos sectores?
— Creo que las preferencias influyen. Las mujeres, que tienen más facilidad para la empatía, por naturaleza se inclinan por sectores profesionales con mayor trato con personas, con mayor impacto humano, como el de la sanidad.
Por otro lado, faltan modelos femeninos en sectores tradicionalmente masculinos. Y no es que no existan, pues ha habido mujeres sobresalientes en muchos de ellos, sino que no están en la palestra. Las estudiantes necesitan conocer las historias de estas mujeres. Por fortuna, en muchos colegios ya se está trabajando este tema.
— Con frecuencia, la discusión sobre la desigualdad de la mujer en el ámbito laboral se centra en su presencia en los consejos de administración. ¿Cuál está siendo la evolución en este campo? ¿Son los sistemas de cuotas un elemento positivo o negativo?
— Claramente, está habiendo una evolución positiva. En 2002, las mujeres solo ocupaban un 2% de los puestos en los consejos de administración de las empresas del Ibex 35. Actualmente representan el 20%. En el conjunto de empresas españolas, el porcentaje llega al 33%.
En parte, esto se debe a que los medios de comunicación han ido dando visibilidad a este problema. También han ayudado los dos códigos de buen gobierno publicados por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) que animan –no obligan– a incluir más mujeres en los Consejos o a explicar por qué no lo hacen. Por otro lado, la investigación ha demostrado, con datos, la importancia de que haya mujeres en estos puestos. No solo mejora la imagen corporativa de la compañía, sino que el negocio va mejor. Como se suele decir, Women mean business.
El asunto de las cuotas (sancionando si no se cumplen) tiene un efecto negativo, porque se carga el argumento del business. Si obligo a incluir mujeres en un consejo de administración es porque considero que no valen lo suficiente. Algo parecido ha ocurrido con algunas leyes que en teoría buscaban favorecer a la mujer y que han provocado un efecto boomerang: con la mejor de las intenciones, la han perjudicado.
Para lograr una verdadera conciliación, las decisiones sobre la trayectoria profesional y la familiar han de integrarse en una trayectoria vital
Otro problema es el de los comités ejecutivos. La presencia de las mujeres sigue siendo poca. Creo que se debe, en gran medida, a que el mundo empresarial todavía está diseñado para el hombre, y para el del siglo pasado. Entonces, él se pasaba todo el día en el trabajo, mientras su mujer se quedaba en casa. Necesitamos una cultura laboral que se adapte al mundo actual, una cultura en la que las empresas sean capaces de integrar mejor la maternidad y la paternidad.
Empatía
— ¿Qué rasgos caracterizan al liderazgo femenino en el ámbito laboral? ¿Cuáles son los valores específicos que añade la mujer como cabeza de una empresa?
— En primer lugar, me gustaría aclarar que liderazgo femenino no es igual a liderazgo de las mujeres. Por desgracia, algunas mujeres líderes en sus empresas se han mimetizado con lo masculino. En cambio, también hay hombres que han sabido adoptar características del liderazgo femenino.
Hasta hoy, el mundo empresarial ha sido dominado por un modelo de liderazgo muy masculino, que tiene elementos positivos pero también negativos. Seguramente, si Lehman Brothers hubiera sido Lehman Sisters, la cosa no habría acabado tan mal; aunque también es probable que no se hubiera desarrollado tan rápido. Lo que necesitamos es Lehman Brothers and Sisters Together, tanto en la empresa, como en la familia y en la sociedad.
En el ámbito de la empresa, frecuentemente al hombre le falta contexto al tomar algunas decisiones. La mujer quizá va más lento, pero tiene en cuenta todas las consecuencias de sus decisiones, particularmente las que afectan a otras personas. Nosotras hemos aprendido rasgos positivos del liderazgo del hombre. Es hora de que también ellos hagan lo propio.
¿Cuáles son algunas características del liderazgo femenino? Además de la anticipación ya mencionada, una muy diferencial es el trabajo en equipo. La mujer es más capaz de valorar el talento de otras personas, de delegar en ellas. No busca tanto colgarse la medalla ella sola. También suele ser mejor en las relaciones interpersonales, gracias a su empatía y capacidad de escucha.
Estas características han hecho que las mujeres hayan sido tradicionalmente líderes en el activismo social. La empatía y la prudencia son claves en estas actividades.
— Una actividad ligada al liderazgo es el emprendimiento. En general los hombres emprenden más que las mujeres, sobre todo en países avanzados económicamente y en sectores ligados a la innovación. ¿Cuáles pueden ser las causas de este fenómeno?
— Como decía antes, en general la mujer es más prudente, más capaz de anticipar las consecuencias y los riesgos de sus decisiones. Esto puede provocar que prefiera la seguridad de un salario estable al emprendimiento. De todas formas, el emprendimiento es solo una forma entre otras de liderazgo. Otras muchas mujeres, que no pueden conciliar su trabajo con la vida familiar, cambian de empresa (es triste que muchas compañías solo se flexibilicen para atraer el talento de fuera y no para fidelizar al que ya tienen). Además, están las que abandonan temporalmente la vida laboral por asuntos familiares, pero que luego regresan.
De alguna manera, todas estas decisiones implican liderazgo. Esta palabra puede asumir muchos significados. Se suele hablar de un liderazgo de mercado, que es la capacidad de hacer negocio (el emprendimiento está más relacionado con este tipo). Otro es el liderazgo sociológico: la habilidad para arrastrar a otras personas. Por último, hay uno personal, que consiste en sacar lo mejor de cada persona, empezando por uno mismo. No es fácil desarrollar los tres tipos de liderazgo. Los dos primeros (el de negocio y el de relaciones) pocas veces se dan juntos, sea en hombres o en mujeres. El tercero es el nivel de la ética, totalmente desarrollable por quien se lo proponga.
Ambición femenina
— El trabajo a tiempo parcial es un asunto mayoritariamente femenino. Se han dado varias explicaciones a este hecho: falta de ambición profesional en las mujeres, diferencia de prioridades por sexo, pervivencia de modelos patriarcales…
— Precisamente he tratado este tema en un libro titulado La ambición femenina (ahora ya solo en ebook). El subtítulo es “Cómo reconciliar trabajo y familia”, porque esta es la verdadera ambición para muchas mujeres. Afortunadamente, también para cada vez más hombres.
El mundo empresarial debe adoptar algunos rasgos positivos del liderazgo femenino: la anticipación, la capacidad para el trabajo en equipo y la empatía
Pero aún queda camino por recorrer. Se trata de que las decisiones sobre la trayectoria empresarial se integren con las que tienen que ver con la familia, y poder hablar de trayectoria vital. Según varíen las circunstancias, estas trayectorias de los cónyuges también pueden variar. Es cierto que, por naturaleza, la mujer es más propensa a dedicar tiempo a los hijos, sobre todo cuando son pequeños. El vínculo con ellos es más fuerte en las madres.
Las leyes también han ayudado más a la mujer a adoptar la jornada parcial. Gracias a esta posibilidad, las madres trabajadoras han sido el principal agente de cambio en la flexibilización del horario de trabajo.
En algunos países, como Holanda, aunque el porcentaje de mujeres con empleos a tiempo parcial es mayor que el de hombres, también entre ellos es bastante común. Socialmente está muy bien visto. En España, en cambio, los sindicatos con frecuencia han ideologizado este debate, presentando a las mujeres con jornadas reducidas como pobres víctimas de un sistema machista. Pero ojalá todos, hombres y mujeres, pudiéramos disponer de esta posibilidad. Tendríamos que conseguir pasar del paradigma del presencialismo al de la dirección por objetivos y responsabilidades con una cultura de la flexibilidad, como ya la tienen las mejores empresas.
Conciliar
— ¿Qué medidas de conciliación son más valoradas por las madres trabajadoras?
— Cuando se busca un modelo de conciliación, casi siempre se mira al norte de Europa. Sin embargo, tenemos un buen ejemplo mucho más cerca: Francia. Allí, desde hace bastante tiempo, se ha apoyado a la familia; no solo a las familias pobres, sino a la familia como institución, porque se han dado cuenta de que es la única forma de lograr una sociedad realmente sostenible.
En primer lugar, las familias reciben un dinero por cada hijo nacido. Además, se dan facilidades para que todos los niños puedan acudir a una escuela infantil. Por otro lado, existe el Cheque Empleo Servicio Universal (CESU), financiado total o parcialmente por la empresa y con el que se pueden pagar, entre otras cosas, canguros a domicilio, mantenimiento de la casa o atención a familiares necesitados. Esta iniciativa se podría replicar en España. También se podría imitar su horario de comidas (casi dos horas antes que nosotros y en menos tiempo), porque es mucho más racional.
Hay que volver al huso horario que nos corresponde. Además, sería necesario modificar el prime time televisivo, que nos empuja a acostarnos tarde.
En definitiva, se trata de cumplir las tres “efes”, que a su vez nos llevan a tres “ces”. Si hay mayor flexibilidad, se tienen en cuenta los valores de la feminidad y a la familia de los empleados, aumenta, respectivamente, el compromiso, la complementariedad y la corresponsabilidad. Se humaniza el mundo laboral, y las compañías se convierten en entornos con más responsabilidad familiar corporativa (RFC), la RSC interna por antonomasia. Nuestros estudios en el IESE demuestran que este tipo de empresas son las más productivas y sostenibles.
— Las mujeres suelen ser, por necesidad o por elección, las líderes en el hogar. ¿Se echa de menos un modelo de masculinidad más responsabilizado en lo familiar?
— Afortunadamente, cada vez los padres se implican más en el cuidado de los hijos. Solo hay que ver cuántos los llevan cada mañana hasta la puerta del colegio. También juegan más con ellos en casa. Sin embargo, la mujer aún dedica más del doble de tiempo que el hombre a las tareas del hogar, por lo que todavía no se puede hablar de verdadera corresponsabilidad.
Hay, quizás, una parte inconsciente en esto. La mujer tiene más capacidad para la multitarea que el hombre. Cuando empieza la convivencia, ella tiende a asumir más actividades relacionadas con el hogar. Luego llegan los niños, y esta desproporción aumenta. En parte, se podría evitar si se hablara con anticipación de cómo repartir las tareas. Hay que ser más proactivo y menos reactivo.
Por otro lado, a los niños hay que enseñarles desde pequeños que las responsabilidades familiares han de estar presentes en su agenda, y no solo cargarlos de actividades extraescolares.
Además, hay que dar visibilidad a los buenos padres, aquellos que entienden que su primera obligación no es “traer dinero a casa”, sino construir una familia sostenible.