Varios estudios recientes demuestran que la gestión privada de una escuela no garantiza el éxito, aunque puede favorecer que se den las condiciones para lograrlo.

Al igual que los colegios estatales, el éxito o el fracaso de las escuelas de gestión privada y financiación pública –concertadas en España, charter schools en Estados Unidos, academies en Reino Unido, etc.– no depende principalmente de su titularidad, sino de que dispongan de los recursos necesarios y, sobre todo, de que los empleen de forma inteligente, aprovechando su mayor autonomía. Varios ejemplos recientes lo confirman. Un experimento en Liberia The Economist resumía a principios de enero el caso de una iniciativa en Liberia. En 2016, el gobierno decidió recurrir a ocho organizaciones privadas –cinco de ellas sin ánimo de lucro– para que gestionaran 93 escuelas estatales de educación primaria. El objetivo era buscar alternativas a una red pública que no estaba siendo capaz de ofrecer una enseñanza de calidad, en parte debido a ciertos males estructurales: muchos niños habían interrumpido su educación por culpa de la larga guerra civil y de la crisis del ébola en 2014, y su nivel era muy inferior al normal para su edad; además, el absentismo de los profesores estaba muy extendido. Para que el experimento resultara útil, la Administración se comprometió a analizar el rendimiento de estos centros en comparación con los de titularidad pública cercanos a ellos. Tres años y medio después, se acaban de publicar los resultados. En general, los chicos que empezaron su educación en los colegios de gestión privada han obtenido mejor puntuación en lectura que los de los centros públicos vecinos; pero ni la diferencia es grande, ni el nivel alcanzado suficiente. Los gestores de las organizaciones privadas explican que no han dispuesto de los recursos materiales necesarios (instalaciones precarias, dificultad de acceso cuando la lluvia embarraba las calles, etc.). Con todo, ellas al menos han podido complementar el exiguo presupuesto estatal –50 dólares por estudiante y año– con donaciones privadas. Otra queja común es que los profesores de sus escuelas provenían en su mayor parte del cuerpo público, y muchos de ellos no estaban bien formados. Además, no podían despedir a los peores ni premiar económicamente a los mejores. No obstante, no todos los operadores privados han obtenido resultados decepcionantes. Rising Academies, una compañía originaria de Sierra Leona, ha conseguido un impacto realmente significativo entre sus alumnos sin ser de las que más han gastado. Una de las claves, quizás, ha sido que invirtieron más tiempo que la media en formar a sus profesores –una formación práctica y evaluada– y en tutorías con los padres de los estudiantes. Otro ejemplo de éxito fue Sweet Child: con un presupuesto bajo (las donaciones privadas solo aportaron 37 dólares por alumno), también han conseguido mejorar claramente los resultados en lectura. Algunos operadores privados consiguieron mejorar significativamente la destreza lectora de sus alumnos. La clave: formar bien a los profesores Experimentos como estos son útiles por dos razones: demuestran que todas las escuelas necesitan un mínimo de recursos, también las de gestión privada, y sirven para comprobar qué políticas funcionan y cuáles no. Charter schools en Newark: sobresaliente Otro estudio publicado recientemente ofrece conclusiones parecidas, a pesar de que el contexto no puede ser más diferente al liberiano. En Newark (Nueva Jersey), un tercio del alumnado estudia en escuelas charter, y la mayor parte de ellas participa en el sistema público de adjudicación de plazas (Common Enrollment). Este tiene en cuenta las preferencias de los padres y el perfil racial y socioeconómico del centro –para evitar la segregación–; pero, si aun considerando estos criterios, la demanda supera la oferta, las plazas se distribuyen por lotería. Este elemento de azar elimina en parte las diferencias de origen que puedan existir entre el alumnado de unos y otros colegios, y, precisamente por ello, permite comparar “sin trucos” sus resultados relativos. Esto es lo que ha hecho Marcus A. Winters, investigador del Manhattan Institute. En concreto, Winters ha comparado el rendimiento durante tres años de estudiantes a los que se les concedió plaza en charter schools con el de los que la lotería asignó a escuelas públicas. En general, se aprecia una clara diferencia a favor de los primeros, tanto en Lengua como en Matemáticas; una ventaja que además se mantiene en el tiempo. Adelantándose a posibles suspicacias, el autor explica que ha estudiado las notas de todos los alumnos que entraron en un determinado año, independientemente de si siguieron o no en la escuela, por lo que no se puede decir que el mejor resultado de las charter se explique, como argumentan algunos, por que en este tipo de escuelas se expulsa a los que van mal. Por otro lado, también las charter de Newark que no participan en el sistema público de admisión (solo escolarizan a un 15% del alumnado de esta red), y que por tanto no pueden ser comparadas con las escuelas públicas, han logrado mejores resultados; así que no se puede argumentar que la diferencia de notas entre una red de centros y otra se deba a que solo se hayan analizado las charter buenas, dejando fuera las malas. De hecho, lo más interesante del estudio probablemente sea la conclusión de que, dentro del sector charter, hay escuelas mejores y peores. Winters destaca especialmente los resultados obtenidos por dos organizaciones que cuentan con varios centros en Newark (y que, en general, están muy extendidas por Estados Unidos): Knowledge is Power Program (KIPP) y Uncommon Public Schools (UPS). Los alumnos de estos colegios son los responsables de gran parte de la ventaja de las charter observada en el estudio. Sin ellos, la diferencia apenas sería estadísticamente significativa. Éxito “sin excusas” A parte de su alcance nacional, estas organizaciones son conocidas por su enfoque “sin excusas”. En estos colegios, que atienden a una población mayoritariamente pobre y de origen inmigrante, se transmite desde el principio la idea de que la desventaja socioeconómica no significa que el estudiante esté determinado a fracasar. Eso sí, siempre que haya esfuerzo personal por su parte. Todo lo demás corre a cuenta del centro. En concreto, estas escuelas se caracterizan por crear un clima de disciplina estricto, pues consideran que solo así el alumno puede desarrollar todo su potencial (algunos estudios confirman, además, que el ambiente disruptivo perjudica especialmente a los estudiantes de perfil socioeconómico bajo). No obstante, el enfoque de “sin excusas” es mucho más que disciplina. Tanto en los centros KIPP como en los de UPS todos los alumnos estudian un currículum diseñado para acceder a la universidad: nada de ofrecer “premios de consolación” para los pobres. De hecho, tanto la jornada escolar como el número de días lectivos por curso es más elevado en estos centros que en la media, y hay más horas dedicadas a las asignaturas instrumentales: Lengua y Matemáticas. Gracias a una política de altas expectativas, las escuelas “sin excusas” logran que sus alumnos obtengan notas superiores a la media Por otro lado, en las clases se sigue una metodología “tradicional”, dirigida por el profesor y centrada en la instrucción directa (también está demostrado que esto ayuda especialmente a los alumnos desaventajados). Los docentes, muchos de ellos reclutados al poco de terminar sus estudios, reciben una intensa formación inicial ya en el centro, y son evaluados periódicamente. Por último, las tutorías con los padres son frecuentes, de manera que el seguimiento que se hace desde el colegio sea conocido y apoyado desde casa. A pesar de que el enfoque “sin excusas” haya recibido algunas críticas por su rigidez, el caso es que funciona. Los centros KIPP y UPS logran una tasa de graduación y de acceso a la universidad superior a la media, muy por encima de lo que se podría esperar por el perfil de sus alumnos. Estudios realizados en otros estados e incluso de ámbito nacional han confirmado en los últimos años el éxito de este modelo. Todas estas investigaciones apuntan a una conclusión que podría parecer evidente, pero que no siempre lo es en el debate educativo: para que una escuela logre un impacto positivo en los alumnos, lo importante no es quién la gestione, sino cómo lo haga.

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