«Marketing» con causa: algo más que promoción comercial
El «marketing» con causa está de moda. Muchas empresas se promocionan como colaboradoras de entidades no lucrativas, otras proclaman dedicar una parte de sus ingresos o beneficios a causas diversas. Sin embargo, el «marketing» con causa debe ser visto en un contexto amplio que explique lo que puede dar de sí, sus limitaciones y conexiones.
Uno de los principales problemas que presenta el marketing con causa (MCC) es definirlo. A menudo se intercambia el término MCC con otros afines: marketing social, marketing social corporativo, marketing de entidades no lucrativas, marketing de cambio social, acción social de la empresa, filantropía corporativa, etc.
Sue Adkins, autora de Cause Related Marketing: Who Cares Wins (1), es una de las expertas que con mayor claridad define y sitúa al MCC en el contexto actual. La organización británica Business in the Community (BITC) le encomendó en 1995 una campaña a escala nacional con el objetivo de difundir el MCC entre las empresas británicas. Según BITC y Adkins, el MCC es «una actividad comercial basada en una relación de colaboración entre la empresa, la organización no lucrativa y/o la causa con el fin de promocionar una imagen, un producto o un servicio en beneficio mutuo». Las claves de esta definición son: actividad comercial (no filantropía); relación de colaboración (más allá de lo esporádico); el beneficio mutuo (de ambas entidades, económico y de otro tipo).
Estrategia y creación de valor
El MCC es, pues, marketing en toda la extensión de la palabra. Y esto es lo primero que debe quedar claro. Como tal, puede comportar publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo, patrocinio, etc. Es cierto que la forma más popular del MCC es la promoción de ventas que se articula sobre una donación a una entidad no lucrativa en función de las ventas o los beneficios (ejemplo: el 0,7% de estas ventas va a parar a tal causa). Sin embargo, esta modalidad puede a veces ser una simple promoción de carácter oportunista o errático, no MCC como señala Adkins. Por el contrario, el MCC debe ser un concepto estratégico y no meramente táctico.
Por tanto, el MCC se asienta sobre el establecimiento de relaciones y un sentido de beneficio mutuo más amplio, menos inmediato. Crear valor sería la clave, pero ¿qué es el valor? La Fundación Empresa y Sociedad (2) explica que, si bien el objetivo primordial de la empresa es maximizar su valor para la propiedad, el valor es un término que va más allá de lo que se entiende por «ganar dinero», idea generalmente unida a la obtención de beneficios a corto plazo.
El enfoque «stake-holder»
Todo esto nos lleva a otros terrenos. Y es que, para entender en toda su profundidad el MCC -como el marketing en general-, es conveniente tener en cuenta el enfoque empresarial llamado stake-holder (neologismo inglés que designa a los interesados, afectados o participantes en la marcha de la empresa), frente al tradicional de stock-holders o share-holders (accionistas). Mientras en el enfoque tradicional la empresa se debe únicamente a los accionistas, según el enfoque stake-holder una organización responde a un amplio número de públicos: accionistas, clientes, trabajadores, administración, comunidades locales, la sociedad en general, proveedores, medios de comunicación, etc.
Todos esos grupos tienen también interés en que la empresa marche bien (los trabajadores, para conservar o mejorar su empleo; la administración, para recaudar impuestos…). Y todos ellos tienen además sus propios objetivos. El enfoque stake-holder supone asumir que la diversidad de grupos e intereses puede conducir al conflicto, pero también, que existe un amplio espacio para la intersección de intereses y la colaboración mutua. En definitiva, esto conlleva que la empresa se vea como agente social.
En otros ámbitos, implica sustituir las filosofías de «papá-Estado», el enfrentamiento de clases o grupos o la teoría del propio interés, por la visión ampliada de toda la sociedad también como un conjunto de stake-holders: todos relacionados e interdependientes. La filosofía no es «yo gano/tú pierdes», sino «todos podemos ganar».
Responsabilidad social de la empresa
Cuando la responsabilidad social de una empresa se ha entendido en el marco de esa base ampliada de interesados, se materializa en una pluralidad de direcciones. Primero, en lo que respecta a su responsabilidad primaria (3), el core business: qué hace, para quiénes y con quiénes, y cómo lo hace. Y crece luego hacia fuera: su papel social a más largo alcance. Implica así a su política de recursos humanos: condiciones laborales, igualdad de oportunidades, formación, compatibilización de trabajo y familia… También afecta a la producción (respeto al medio ambiente, entre otros asuntos). Y, por supuesto, impregna a la comunicación (transparencia) y al ámbito comercial (compra y venta a entidades también «responsables» socialmente), etc.
La Fundación Empresa y Sociedad en España, como Business in the Community en el Reino Unido o Business for Social Responsibility en EE.UU., ha recogido el enfoque de responsabilidad social y su consiguiente estrategia precisamente como un factor de creación de valor para la empresa.
La estrategia social es la base también de conceptos tales como ciudadanía corporativa, relaciones con la comunidad, inversión social corporativa o inversión en la comunidad, y afecta a la llamada reputación corporativa. Todos esos conceptos conforman el gran contexto donde se desarrolla el MCC tal y como explica Sue Adkins.
Pero quizás, antes que nada, convenga volver al simple y llano marketing, ya que la premisa inicial es que el MCC es marketing, y no hay nada de malo en ello. El enfoque stake-holder influye también en la forma de entender el marketing (4), que pasa de estar orientado al producto o a la venta a estarlo hacia el consumidor. Las necesidades del consumidor constituyen el objetivo fundamental de toda la actividad de la organización. La relación sustituye a la mera transacción puntual. «Servir al público en el más amplio sentido es una fuerza mayor que la propia competencia», afirma James Burke, ex presidente de Johnson & Johnson. François Michelin, gerente de Michelin, dice: «El verdadero jefe de la fábrica es el cliente y no el propio empresario».
Marca y reputación
A la visión general de responsabilidad social corporativa y primacía del cliente conviene añadir otras precisiones sobre el contexto actual del marketing. Bajo el título de Brand Spirit: How Cause Related Marketing Builds Brands (5), Hamish Pringle y Marjorie Thompson aportan una visión del MCC fundada en el poder de la marca.
Según el conocido publicitario Luis Bassat, la marca es «la totalidad de lo que el consumidor experimenta: la calidad del producto, el diseño, el packaging, el punto de venta, el precio, las promociones, la imagen corporativa, las relaciones públicas, los vendedores, el servicio posventa, los camiones de reparto, el boca-oreja, el telemarketing, la forma de contestar el teléfono, el estilo de las recepcionistas de la empresa, su historia». Para Pringle y Hamish, la marca incluso define la misión de la empresa de modo más simple y asequible para todos los públicos.
Pues bien, en el entorno actual (6) del marketing, la marca se presenta como el gran activo de las empresas. En una época de creciente competencia, presión de precios, dificultades para captar y, sobre todo, retener clientes, la marca debe ser una prioridad. Así, el MCC es una de las estrategias de creación de valor para la marca, aunque no es la única. Es una forma de diferenciarse, de responder a un consumidor más exigente y concienciado, de ganarse su fidelidad. Aportar ciertos valores a la marca, compartirlos con el consumidor, es una forma de aumentar el valor de una marca (7).
Otro enfoque posible del MCC, dentro de la creación de valor, es su evidente contribución a la reputación corporativa (8), concepto emergente de gran importancia. El MCC por sí solo no tiene identidad suficiente para ser una variable independiente y sustantiva de un sistema de evaluación de la reputación corporativa. Sin embargo, el MCC puede ser una herramienta importante para la marca y debe serlo también como materialización de la responsabilidad social y compromiso con la comunidad, factores que sí son variables importantes de la reputación corporativa.
MCC en acción
Pues bien, si se asume el hilo conductor anterior (stake-holders, responsabilidad social, primacía del consumidor, valor de marca y reputación corporativa), el MCC puede ser una excelente estrategia. Si no, el MCC se desvirtúa, desaprovecha su potencial y puede tener efectos contraproducentes para la corporación, el tercer sector y las causas en sí. Por eso algunas «campañas» de MCC pueden provocar controversia, escepticismo, indiferencia o hasta saturación. Y lo que es más peligroso: puede llegar a interpretarse como una operación de maquillaje identificando el MCC con las malas prácticas.
Hamish y Pringle aportan un interesante concepto: territorio, el espacio común, la intersección entre la comprensión del consumidor, el carácter de la marca y el producto o servicio. Definir el territorio constituye el paso previo a cualquier proyecto de MCC. Si se trata de crear valor compartiendo y promocionando valores, primero tendremos que saber cuál es nuestra posición para encontrar la causa adecuada. A efectos de las entidades no lucrativas (recuérdese que el MCC es una relación de colaboración), el territorio es igualmente importante para orientarles en la búsqueda de su socio, en el tipo de programa.
En cuanto al contenido de un proyecto de MCC, hay que considerar la variedad de «capitales» que tiene una empresa: conocimiento y experiencia (corporativa e individual, de sus empleados); productos o servicios; clientela; cadena de distribución y proveedores; y, naturalmente, dinero. Con todos ellos se puede colaborar con una causa, conviene no olvidarlo. A veces las causas no necesitan exclusivamente fondos económicos, sino cambios de mentalidad, de actitud, incluso simple visibilidad o ayuda profesional.
Una causa para cada empresa
Es en EE.UU. y Reino Unido donde el MCC muestra las más variadas iniciativas. Y los mejores casos, como ya se apuntó más arriba, hacen referencia casi siempre a empresas que han incorporado la estrategia social a todos los niveles.
Algunas empresas están fuertemente identificadas con las causas que promueven. La cadena de tiendas de moda Liz Claiborne lleva más de nueve años vinculada con la prevención y atención de la violencia doméstica. Avon ha hecho lo propio con el cáncer de mama, consiguiendo, entre otros muchos logros, más de 32 millones de dólares, la mayor donación privada de la historia de los EE.UU. para un programa de salud. Bell Atlantic desarrolla, más que un proyecto de MCC, un completo programa de vinculación social basado en el voluntariado y en la iniciativa de sus propios empleados: banco de voluntarios de la empresa, al que acuden las entidades no lucrativas; programa match-gift, por el que la empresa aporta la misma cantidad que los empleados a las causas que ellos designen; planes de apoyo a las tareas de captación de fondos de los empleados, etc.
Los resultados de Bell Atlantic hablan por sí solos: 70.170 empleados implicados en alguna labor de voluntariado, 3.400 organizaciones no lucrativas que reciben apoyo por un total de 6,7 millones de horas, 240.000 dólares donados por la empresa con el programa match-gift y 191.164 dólares a través del programa de apoyo a captación de fondos.
Yla filantropía ¿qué?
¿Amenaza el MCC a la filantropía «tradicional», al patrocinio o a las fundaciones? En opinión de muchos expertos, el MCC puede convivir con todos ellos pero, lógicamente, se van a ver afectados.
Los fondos que se invierten en MCC provienen del departamento de marketing (en líneas generales), y el objetivo puede parecer más ligado a lo comercial que al altruismo que habitualmente se asocia a las fundaciones. Sin embargo, según Adkins, Hamish y Pringle, si el MCC es de verdad una estrategia en el contexto argumental de stake-holders, primacía del consumidor, valor de marca y reputación corporativa, puede ser una herramienta más independiente y adecuada a los objetivos de la corporación y menos sujeta a decisiones arbitrarias o ajenas a la empresa (el llamado «Síndrome de la Mujer del Presidente», entre otros).
Por otro lado, Hamish y Pringle recuerdan que ciertos patrocinios, especialmente en los ámbitos culturales y deportivos, están muchas veces ligados, más que al interés del público o de la compañía, a actividades de entretenimiento y socialización de sus altos ejecutivos. Quizás la cultura y el deporte, ámbitos preferentes del patrocinio, demanden más apoyo en bibliotecas y polideportivos de barrio, por poner un ejemplo, que mega-eventos de escasa repercusión social. El MCC supone en gran medida acabar con el comportamiento errático de muchas acciones de patrocinio, integrarlas en una política de «territorio», hacerlas coherentes en beneficio de la compañía y en línea con su responsabilidad social.
Aurora PimentelAurora Pimentel es directora de Ágora y trabaja como consultora para el proyecto «12 meses / 12 causas» en Telecinco._________________________
(1) Sue Adkins, Cause Related Marketing: Who Cares Wins, Butterworth Heinemann, Oxford (1999).
(2) Fundación Empresa y Sociedad, La estrategia social de la empresa. Un enfoque de valor, Madrid (1997).
(3) Ver Joan Fontrodona, «Marketing social», en Ética del marketing, Unión Editorial, Madrid (1999).
(4) Ver José Luis Fernández Fernández, «Hacia una ética del marketing», en Ética del marketing, cit.
(5) Hamish Pringle y Marjorie Thompson, Brand Spirit: How Cause Related Marketing Builds Brands, John Wiley & Sons, Chichester (1999).
(6) Entre otros, ver «La gestión de las marcas», de Angel Alloza Losana, y «La marca: un valor expectante», de Eduardo Moreno Amador, ambos en El estado de la publicidad y el corporate en España. La reputación corporativa, Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad 1, Universidad Complutense de Madrid, Pirámide (2000).
(7) Ramón Guardia, El beneficio de compartir valores, Deusto, Bilbao (1998).
(8) Ver «La reputación corporativa», de Justo Villafañe, y también «La ética empresarial como factor reputacional», de Domingo García Marzá, en El Estado de la publicidad y el corporate en España, cit.
Causas huérfanas
Existen muchas causas a las que apoyar. Pero hay algunas causas huérfanas que demandan, si no un programa de MCC, al menos la reflexión. Elijamos solo tres, por orden de importancia.
En primer lugar tenemos una causa para la cual la opinión pública -así, grosso modo- está perdida porque ha sido cuidadosamente trabajada. Es la causa de la defensa y la atención a la vida desde el momento de la concepción al de la muerte natural. Es una causa que necesita marketing de cambio social (cambiar actitudes, percepciones en primer lugar, puntos de vista), mostrar otras opciones y, también, apoyar con fondos. Sí, es peligrosa. Por eso necesita de las mejores empresas y los mejores profesionales.
En segundo lugar, todo lo relativo a la familia. Mientras que en EE.UU. y otros países, conceptos como family-oriented o family-friendly existen y son apoyados a izquierda y derecha, en España hay una actitud extrañamente vergonzante al respecto. Pero no cabe duda de que la «causa» familiar puede funcionar, y muy bien, en programas de MCC.
En tercer lugar, la educación: el urgente apoyo que colegios (públicos y privados, ambos), profesionales de la enseñanza, entidades no lucrativas y hasta padres necesitan para que las nuevas generaciones sean ciudadanos libres y responsables. Si una empresa tiene cierta visión de futuro, se dará cuenta de que las pavorosas cifras de ignorancia general básica, el fracaso escolar, el analfabetismo funcional y otras variadas circunstancias demandan precisamente un apoyo a las buenas prácticas existentes, así como el fomento de nuevas iniciativas. Así lo han entendido las empresas líderes en EE.UU., que han hecho de la educación una de sus causas prioritarias en colaboración con la administración y el tercer sector. A.P.