Para que la rectitud moral cotice al alza

Share on twitter
Share on facebook
Share on linkedin
Share on email
Share on print
Share on twitter
Share on facebook
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email
Duración lectura: 12m. 6s.

La ética del directivo, más allá del utilitarismo
Barcelona. ¿Quién es un buen líder empresarial? ¿El que logra hacer subir el valor de las acciones de su compañía? ¿El que se recompensa a sí mismo y a su equipo con retribuciones espectaculares mediante “stock options”? ¿El que busca que los empleados crezcan con la empresa o el que los considera como instrumentos de usar y despedir? Mandar es servir. Lo dice un especialista en management. Aunque no todos los gurús del ramo lo señalan en sus libros, la rectitud moral es cualidad imprescindible para el directivo. En eso coincidieron los ponentes -empresarios, directivos y profesores universitarios- que acudieron a la última edición del Coloquio de Ética organizado por el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) (1).

Domènec Melé, director del Coloquio y profesor de Ética en el IESE, subrayó en la inauguración que el liderazgo “es uno de esos temas donde el lugar de la ética en dirección de empresas aparece con mayor claridad”. Sin embargo, añadió con palabras de dos expertos, Sumantra Ghoshal y Simon Caulkin, “la dirección de empresas actual padece un profundo vacío filosófico y moral”. Según el Prof. Melé, la raíz está en la “profunda ruptura, gestada desde hace siglos, entre los resultados de la acción y la acción en sí misma considerada, con su significado moral y social”.

Los estudios sobre el liderazgo, tan abundantes en los últimos años, adolecen, en su mayoría, de esa deficiencia: “Por lo general -diagnosticó el Prof. Melé-, no entran a valorar la acción ni las motivaciones del líder en su interacción con sus seguidores o colaboradores. (…) La calidad moral de la acción no importa, a menos que influya en los resultados”. Pero influye muy a menudo, como se ha empezado a descubrir. De ahí una curiosa paradoja: muchos estudios que prescinden de la ética al tratar del liderazgo se detienen en retratar al buen directivo con rasgos que no son sino virtudes llamadas de otro modo. O sea, la ética se echa por la puerta y entra por la ventana.

Ni Hitler ni Robin Hood

Es necesario, entonces, que la ética deje de ser la invitada clandestina en un discurso y una práctica utilitaristas, para pasar a ocupar el lugar de honor que le corresponde. Por ahí empezó su intervención una de las principales ponentes: Joanne B. Ciulla, ex profesora de la Harvard Business School y actual catedrática de la Universidad de Richmond.

La Prof. Ciulla recordó que no todos los teóricos entienden lo mismo por liderazgo. Joseph Rost se ha tomado la molestia de revisar los trabajos de los estudiosos y ha reunido 221 definiciones distintas del término. Ahora bien, señaló, cualquier definición válida debe necesariamente contener dos ingredientes: eficiencia técnica y rectitud moral.

A menudo, los especialistas se han interrogado sobre el secreto de las personalidades con carisma. “¿Fue Hitler un buen líder?” Muchas respuestas a esta pregunta ponen la ética en conflicto con la eficacia seductora, propagandística y estratégica. No así Ciulla, que sentencia: “Hitler no fue un buen líder: tan solo técnicamente capaz”. La bondad del líder reside en alcanzar fines lícitos con medios morales. Para Ciulla, Robin Hood, quien robaba a los ricos y ayudaba a los pobres, tampoco entraría en la definición de líder.

Joanne B. CiullaLa ética no es una rémora

La Prof. Ciulla indicó, además, que para los líderes empresariales el compromiso con los valores morales no es un lujo, ni siquiera algo optativo, sino más bien una necesidad: “El liderazgo es más que un título, un puesto, dinero o poder”. De hecho, “las empresas y sociedades con mayor éxito son las que tienen la costumbre de actuar con integridad ética”; por eso, Ciulla no dudó en pedir a las escuelas de negocios que dediquen más tiempo a enseñar formación ética a sus estudiantes. Para sustentar su tesis señaló tres razones.

En primer lugar, los líderes tienen que ganarse la buena disposición de sus subordinados, para que estos pongan sus cualidades al servicio de los objetivos marcados por la dirección. Y eso no se conseguirá si no son tratados con respeto.

Un segundo motivo es que el desarrollo de las nuevas tecnologías ha modificado la relación patrón-empleado. En las últimas décadas, los líderes empresariales han perdido el monopolio de la información. Los trabajadores actuales están mejor preparados, instruidos e informados que antaño; si están insatisfechos, pueden acudir a los periódicos contando historias poco lisonjeras.”Gracias al ojo atento de la prensa, conocemos las prácticas de trabajo peligrosas y abusivas tanto en nuestro país como en el extranjero. El descubrimiento de prácticas de negocio inmorales no solo engendra mala publicidad, sino que provoca boicoteos por parte de los consumidores y condenas de accionistas, líderes cívicos y religiosos”. A la vez, el comportamiento inmoral casi siempre acaba ensuciando la credibilidad del líder empresarial, en perjuicio de su eficacia.

La tercera razón radica en que hoy en día a la sociedad en general le repele el uso coercitivo o manipulador del poder. Son los líderes íntegros y coherentes aquellos a los que las personas quieren seguir y los que atraen a los trabajadores más competentes.

Los líderes que generan respeto y confianza gozan de lo que los teóricos han denominado “créditos de idiosincrasia”, que otorgan más flexibilidad a su actuación. Según Ciulla, “las organizaciones que tienen niveles altos de confianza son potencialmente más innovadoras porque los empleados no tienen miedo de asumir riesgos. Las personas también se adaptan mejor al cambio porque se sienten seguras.”

Algo similar se puede observar en el entorno: las sociedades en las cuales los individuos funcionan con niveles elevados de confianza son social y económicamente mejores que las sociedades con bajas tasas de confianza.

El caso Merck

Ciulla mostró cómo en el sector farmacéutico, la compañía Merck, al actuar teniendo en cuenta valores morales, se ha convertido en punto de referencia. Al término de la II Guerra Mundial, la mayoría de los afectados por la tuberculosis en Japón no podía acceder a la estreptomicina, fabricada por Merck, fármaco muy eficaz en el tratamiento de la enfermedad. Merck decidió hacer una importante donación de su medicamento. El gobierno japonés no olvidó la generosidad de Merck; en 1983 le facilitó la compra del 50% de Banyu Pharmaceutical. Aquella fue la inversión extranjera más alta en una empresa japonesa; Merck es en la actualidad el mayor grupo farmacéutico de Japón.

Otro episodio de Merck que merece la pena ser narrado se remonta a 1979, cuando William Campbell, investigador de la empresa, estaba convencido de poder encontrar el remedio contra el parásito causante de la “ceguera del río”, que afectaba a unos 85 millones de personas de países en desarrollo. La dirección de la compañía fue fiel al principio de sus fundadores: “la salud está antes que las ganancias”, y a pesar de que los clientes del medicamento serían los pobres del mundo, decidió facilitar a Campbell los recursos necesarios para completar su investigación.

Campbell logró por fin la medicina contra la “ceguera del río”: el mectizan. Pero faltaba la financiación para producir el fármaco. Después de buscar la colaboración de las principales entidades públicas de Estados Unidos, no logró recaudar el dinero suficiente. De nuevo la dirección de la compañía obró con generosidad ante el peligro de que un medicamento necesario no llegara a los enfermos, y anunció que regalaría el mectizan. El fármaco ha costado a Merck más de 200 millones de dólares hasta hoy, y ha servido para tratar a 20 millones de personas.

Los fundadores de Merck creían que las medicinas son para las personas, antes que para obtener ganancias. Pero también pensaban que, si se obedecía ese principio, tarde o temprano llegarían las ganancias. Idea que avaló Ciulla al concluir su discurso con las siguientes palabras: “En la ética empresarial y en la vida en general, siempre se espera que actuando bien, aunque cueste y a veces duela a corto plazo, compensará a la larga”.

Sugerentes y, en algún momento, provocativas fueron las reflexiones de Santiago Álvarez de Mon (IESE), profesor de Comportamiento Humano en la Organización. Pareció querer bajar los humos a los directivos: “Nadie es imprescindible, y si en algún momento puntual se es, trabájese para subsanar esa laguna tentadora para el propio ego, pero peligrosa para el porvenir y bienestar de futuras generaciones”. Decidido a quitar la aureola a la palabra líder, manifestó su pleno convencimiento de que el papel que pueden asumir las personas en la organización depende en gran medida del uso que hagan de la voluntad y del carácter. Abogó por el liderazgo múltiple y compartido.

También expresó sus dos grandes certezas al analizar la relación liderazgo-valores: “Primera, el líder o es íntegro, decente, sano, noble, o no es líder en sentido filosófico. Si la pasión y amor por la verdad no guía sus pasos, ¿qué otro poder oculto lo hace?”. “La segunda, el líder no es ni quiere ser objetivo. ¡Cómo se va a ser objetivo e imparcial ante la injusticia y la miseria!”.

El liderazgo como servicioUna nueva concepción, aparentemente paradójica, en el ámbito de la dirección está cuajando en los últimos años entre los directivos y educadores: el liderazgo es un servicio. En Estados Unidos son centenares los artículos publicados en periódicos y revistas especializadas que tratan la cuestión, y muchos los manuales que empiezan a hacer referencia al tema.

En 1970, el ensayo de Robert K. Greenleaf The Servant as Leader acuñaba el término de “liderazgo servidor”. Luego se sucederían una docena de libros del mismo autor. Desde entonces, ha vendido más de medio millón de ejemplares de sus obras en todo el mundo. También ha dado vida a una institución educativa dedicada a enseñar ese modelo de liderazgo: el Robert K. Greenleaf Center for Servant- Leadership. A pesar de ello, y curiosamente, la mayoría de las librerías norteamericanas todavía siguen colocando sus obras no en la sección de management, sino en la de religión.

Frente a la oposición inicial entre las figuras del líder y del servidor surge esta orientación filosófica como la manera adecuada de gobernar las organizaciones. A la pregunta “¿quién es un verdadero líder servidor?”, Greenleaf contestaba ya en su primer ensayo: “Comienza con el sentimiento espontáneo de querer servir. Después viene una opción consciente que hace aspirar a liderar. La mejor prueba del liderazgo servidor consiste en preguntarse: ¿crecen como personas aquellos a quienes sirvo?; mientras les sirvo, ¿se hacen más sanos, más sabios, más autónomos, más aptos para convertirse ellos mismos en servidores?”. Se trata de un enfoque transformador de la vida y del trabajo a largo plazo.

Comprender a la gente

Larry C. Spears, Director General del Greenleaf Center y uno de los primeros espadas en la promoción del líder como servidor, señala en su paper más reciente -presentado en el Coloquio del IESE-, sin pretensiones exhaustivas, las características centrales del liderazgo servidor. Entre ellas, tal vez las más destacadas sean las siguientes:

La empatía, tan de moda en los últimos tiempos con autores de bestsellers como Daniel Goleman, con su Inteligencia emocional. Consiste en entablar simpatía y puntos de afinidad con quienes convivimos; esforzarse por comprender, reconocer y respetar a la gente por su forma de ser.

Con la persuasión se procura convencer al resto antes que forzar la sumisión, evitar abusos en el empleo de la autoridad que confiere el puesto; en definitiva, procurar que todos crean y se impliquen en el proyecto del líder. El líder servidor termina convirtiéndose en el más eficaz a la hora de conseguir el consenso entre grupos.

Grandes sueños

El “soñar grandes sueños” o la también llamada conceptualización. Sobre ello Greenleaf escribió que “nada sucede sin un sueño. Y para que algo grande suceda, el sueño debe ser grande”. Spears anima a practicar un pensamiento de horizontes más amplios, que no se quede en los resultados a corto plazo. “Los líderes servidores están llamados a buscar un delicado equilibrio entre el pensamiento conceptual y el enfoque centrado en el día a día”.

El compromiso con el crecimiento de las personas. Los líderes servidores ven en los individuos un valor intrínseco, más allá de su contribución tangible como trabajadores. Son conscientes de la enorme responsabilidad que supone fomentar el crecimiento personal, e intentan elevar moralmente a sus seguidores. Enseñan y forman a sus subordinados para que puedan ser capaces de tomar el relevo y asumir el papel del líder cuando la organización lo requiera.

Varias compañías vienen aplicando con éxito estos principios desde la década de los 70. Por ejemplo, la doctrina del liderazgo servidor constituye el credo de TDIndustries (dedicada a la instalación de sistemas de aire acondicionado, de fontanería y tuberías). El libro de cabecera del fundador de la compañía, Jack Lowe, es el ensayo de Greenleaf The Servant as Leader, y todos los empleados nuevos reciben un ejemplar de la obra. En los últimos años, TDIndustries ha ganado un buen puñado de premios: sobre todo, el que este año le concedió la revista Fortune al nombrarla como una de las dos empresas del país más atractivas para trabajar en ellas.

Quienes deseen saber más sobre el liderazgo servidor pueden buscar en www.greenleaf.org.

Javier Acín_________________________(1) “Ética en el liderazgo empresarial: retos ante el siglo XXI”: IX Coloquio de Ética Empresarial y Económica del IESE, Barcelona, 4-5 de noviembre de 1999.