Las “stock options” y el directivo mercenario

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Duración lectura: 4m. 16s.

Gran parte de la escalada salarial iniciada en los años noventa se debe al recurso generalizado a las stock options para pagar a los directivos. Después del año 2000, a la vez que se ha moderado el crecimiento de las retribuciones, el pago con opciones ha disminuido y se ha sometido a condiciones más rigurosas, para evitar abusos; pero sigue siendo una gran parte, si no la mayor, de los incentivos que reciben los altos cargos de grandes empresas.

Las stock options dan derecho a adquirir acciones de la empresa a un precio fijo, con independencia del que tengan en el mercado. Si después las acciones suben en la Bolsa, el directivo puede ejercer su opción de compra y ganar la diferencia, que podrá convertir en dinero cuando venda las acciones. Pero si las acciones bajan, la opción pierde todo valor. De este modo, en teoría, se estimula a los directivos a buscar el interés de los accionistas, al ligar sus beneficios a los de estos.

Justamente eso se pretendía cuando los fondos de inversiones empezaron a promover las stock options, que hasta entonces se usaban poco y solo como medio de eludir impuestos, según explicaba hace un año un especial de The Economist (20-01-2007) sobre el pago a ejecutivos.

Y llegaron los fondos

Hasta los años ochenta, los supremos directivos de las grandes compañías eran como virreyes, que disponían de bienes de la sociedad para disfrute personal, se fijaban sus propios sueldos, decidían grandes gastos de dudosa utilidad, dominaban el consejo de administración y en la práctica se sustraían al control del accionariado. Pero este panorama comenzó a cambiar cuando algunos fondos de inversión adquirieron grandes paquetes de participaciones y el correspondiente poder en el consejo. A fin de estimular a los directivos a procurar beneficios para el accionariado, recurrieron a las stock options.

Así, las 500 mayores empresas de EE.UU. incluidas en el índice de Standard & Poor’s emitieron en 1992 opciones por valor de 11.000 millones de dólares, y por 119.000 millones en 2000 (tras ese máximo, se bajó a 71.000 millones en 2002). Los años noventa fueron, además, de fiebre bursátil, lo que permitió a los directivos cosechar ganancias astronómicas.

Efectos secundarios

Pero las stock options no han cumplido del todo la finalidad para la que se pensaron, y a la vez han originado problemas nuevos. Como señala Alejo José G. Sison, profesor de Ética Profesional en la Universidad de Navarra, en MercatorNet (25-11-2007), el sistema de las opciones parte de un principio que no es exacto. Se suele suponer que se paga a los directivos “por su trabajo dirigido a producir beneficios para los inversores, que por lo general se traducen en una subida de la cotización de las acciones”.

Pero el precio de las acciones no es el único índice del valor de la empresa ni, por tanto, del rendimiento de los ejecutivos. “Un incremento en el precio de la acción no significa per se que la empresa vaya bien. Puede ser simplemente consecuencia del anuncio de despidos masivos, lo que resulta extraño si de verdad creemos, como nos suelen decir, que el principal activo de la empresa es su gente. En tal caso, la subida de las acciones sería algo semejante al rebote del gato muerto”, como en la jerga de Wall Street se llama a un moderado repunte después de una fuerte caída, el cual no indica una mejora de la situación (hasta un gato muerto da un salto si cae de gran altura).

“Una subida del precio de la acción -prosigue Sison- no sirve automáticamente a los intereses de todos los grupos de accionistas: algunos preferirían un aumento de los dividendos, o mayores inversiones en nuevos productos, actividades o mercados. Todas esas cosas pueden provocar una depreciación momentánea de las acciones”.

Dueños o mercenarios

Las caídas transitorias en Bolsa son asumibles si se tiene puesta la mira en beneficios mayores a largo plazo. Pero una consecuencia, comúnmente reconocida, de las stock options es que acortan la vista del directivo, porque lo incitan a buscar ganancias rápidas y a estar más pendiente de la cotización de las acciones que de planes estratégicos de mayor alcance. De modo que las opciones pueden acabar alineando los intereses del ejecutivo más con los del inversor oportunista que con los del accionariado dispuesto a permanecer, contra lo que en principio se buscaba.

Por eso, advierte Sison, “el uso de stock options como principal incentivo para ejecutivos no asegura que se proteja a la vez los intereses de accionistas, empleados y otros implicados, y menos aun los de la empresa en su conjunto”.

En fin, las stock options han contribuido a que los directivos dejen de ser burócratas con sillón prácticamente vitalicio. No está tan claro si los han hecho pensar como dueños, según se pretendía, o más bien los han convertido en mercenarios.