Fusiones: ¿una estrategia equivocada?

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Duración lectura: 2m. 30s.

La filial alemana de la consultora Ernst & Young ha realizado un estudio que suscribe lo que muchos sospechan desde hace tiempo: contra el entusiasmo de ciertos directivos por las sinergias y la fuerza atribuida al gran tamaño, las fusiones y adquisiciones de empresas no son la solución infalible frente a los retos de la creciente competencia mundial. De 189 operaciones analizadas en los últimos 14 años, todas relativas a compañías que cotizaban en Bolsa, la mitad han resultado en una pérdida de valor para las empresas, y sólo un tercio pueden considerarse exitosas. En el sexto de los casos restante, la fusión o adquisición ni quita ni pone valor, según los analistas de Ernst & Young.

El análisis se completa con entrevistas a 147 empresarios, 53 “stakeholders” (personas involucradas, desde accionistas a directivos), instituciones financieras, inversores, analistas, periodistas económicos y profesores universitarios alemanes. Con ello, se trata de indagar cuáles pueden ser las tendencias en el futuro próximo, y todo apunta al alza. Si en 2005 las fusiones y compras movieron en Alemania 113.000 millones de euros, en los próximos años la opinión general es que cabe esperar nuevos récords, principalmente en los ramos de la energía, la siderurgia y los fármacos.

Una idea extendida es que hay que comprar para no ser comprado, y que la adquisición fortalece la posición en el mercado. Esto es también lo que esperan los accionistas: las empresas que participaron en fusiones o adquisiciones tuvieron un mejor resultado en Bolsa que las que no lo hicieron. Este punto, no obstante, queda relativizado en el estudio, que demuestra que, en los años posteriores a la fusión, superada la euforia inicial, el resultado de la empresa en Bolsa es inferior a la media de su ramo.

Para el 86% de los empresarios encuestados, el principal motivo del fracaso de una fusión es la mala gestión del proceso de integración, y el 65% señala también la mala preparación de la operación. Puede suceder también que el objetivo sea equivocado, y que, en lugar de proporcionar una posición más ventajosa en el mercado, suponga una pérdida de competitividad, sin mencionar los quebraderos de cabeza para directivos y empleados, que deberán dedicar mucho tiempo a la fusión, en perjuicio de la actividad de negocio principal.

Otro aspecto que se menciona en el estudio, aunque sin entrar en el fondo, son las dificultades que nacen de las barreras culturales. Muchos analistas, a la luz de la experiencia, han abordado el tema en los últimos años. En líneas generales, parece claro que tienen más perspectivas de éxito las fusiones entre dos empresas de un mismo país. Cuanto mayores son las diferencias culturales, más lo es la posibilidad de fracaso, o de que, simplemente, una de las empresas se haga con el control total, imponiendo su modelo de gestión.

ACEPRENSA