El modelo laboral del capitalismo flexible

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Hay algo que se escapa en todas las loas sobre la e-conomía, el e-comercio o los e-negocios. No pasa un día sin que un consejero delegado o presidente haga un discurso sobre los desafíos y oportunidades del nuevo modo de trabajar y organizar el trabajo: “Sean flexibles, jueguen en equipo, confíen en el riesgo…”. Hay muchas oportunidades, es cierto, pero… ¿cómo afectarán las nuevas formas de trabajo al tipo de personas que somos? Apenas una década de duro clima económico hizo de nuestros abuelos esforzados trabajadores, amantes de la seguridad, ahorradores y abnegados. El crecimiento económico de los 50 y 60 moldeó en cambio a los baby-boomers como optimistas, materialistas y egoístas. ¿Qué será de una generación en la que los cambios de empleo son más frecuentes, el trabajo por cuenta propia más habitual, más gente trabaja desde casa y las oportunidades se incrementan al precio de una mayor incertidumbre?

Lo que a menudo se olvida en toda esa parafernalia de apasionantes empleos del futuro es los no tan apasionantes modos en que nos afectarán como personas. Esta es la razón por la que un nuevo libro, La corrosión del carácter. Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo (2), es un refrescante tónico de pesimismo contracultural. Insiste en que debemos darnos cuenta de cómo la nueva forma de trabajar nos influirá como personas, y no solamente sus efectos sobre algunos glamourosos y super inteligentes emprendedores para los que a veces trabajamos.

El autor, Richard Sennet, es un sociólogo norteamericano de la London School of Economics y de la Universidad de Nueva York. Y aunque en algunos aspectos su análisis pueda resultar excesivo, al menos se hace preguntas sin quedarse pasmado con los ojos como platos mirando a los últimos récords de la cotización bursátil de empresas… que nunca han dado beneficios. Sennet reconoce tener algo de viejo izquierdista, y como tal sospecha del beneficio, del privilegio de clase y de la autoridad. Así que su nostalgia de los días en que pesadas burocracias eran dirigidas por caballeros canosos con trajes grises es de lo más sorprendente. Debe de sentirse avergonzado de reconocer que aquel rígido capitalismo antiguo alimentaba virtudes admirables: compromiso, aprecio por el trabajo, responsabilidad personal y liderazgo.

La oficina virtual nunca cierra

El capitalismo flexible que está emergiendo en las empresas globalizadas es diferente. Aquellos jefes ásperos y autoritarios han desaparecido (la causa: las plantillas han sido “adelgazadas”, sus puestos quizás subcontratados o, en definitiva, han sido despedidos). El resultado es que han sido sustituidos por untuosos manipuladores. Sennet desprecia el nuevo sistema no porque empobrezca a los trabajadores -no lo hace-, sino porque socava su carácter. Lo que realmente le molesta es su superficialidad. “¿Cómo pueden mantenerse compromisos y lealtades mutuas en instituciones que están constantemente dividiéndose o siendo rediseñadas?”, se pregunta.

La palabra clave para comprender el moderno sistema es “flexibilidad”, la capacidad de doblarse ante los vientos del cambio (globalización, competencia, privatización, desregulación) sin romperse. Los supervivientes de estos huracanes son personas como Jeff Bezos, fundador de Amazon.com, quien se calificaba a sí mismo en una reciente entrevista como un “yonqui del cambio”.

Se supone que los trabajos flexibles liberan a la gente de la mano muerta de la burocracia otorgándoles la libertad de modelar sus vidas. Pero Sennet apunta incisivamente que los beneficios de horarios flexibles y tele-trabajo pueden enmascarar un control mayor de los jefes sobre los empleados. La tecnología mantiene abiertas las puertas de la oficina las 24 horas del día. Como dice el reciente informe Futurework del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, “la oficina virtual nunca cierra, lo que abre la posibilidad de que los jefes abusen exigiendo que los empleados trabajen desde casa más allá de la jornada laboral”.

La flexibilidad también cambia el modo en que los trabajadores consideran sus empleos. Cuando Sennet volvió a visitar una panadería sobre la cual había realizado una investigación 25 años atrás, encontró un ámbito de trabajo mecanizado donde la tarea del panadero, que exigía un cierto esfuerzo físico rodeado de calor y cierto desorden, había sido desplazada por botones y ordenadores. Hoy en día los trabajadores lo tienen más fácil, pero por otro lado no pueden sentirse orgullosos de su trabajo. “En mi casa es donde realmente hago pan, donde soy panadero; aquí simplemente aprieto botones”, comentaba uno de los trabajadores. Ya que la producción tiene que ser flexible para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda, el proceso tiene que ser fútilmente sencillo.

Ya no hay carreras seguras

Vivir con riesgo es otra consecuencia de la flexibilidad. Los empresarios han vivido siempre en peligro, muy cerca del desastre al jugarse su dinero duramente ganado en cada inversión. Hoy, en un panorama laboral sin carreras seguras, se espera que los empleados jueguen a la ruleta con sus vidas arriesgando sus salarios y carreras en cada cambio de trabajo. Por lo general, solamente la gente muy joven puede afrontar estas oportunidades, así que hoy el mercado laboral favorece a los jóvenes. La gente mayor es demasiado rígida.

Sennet es nostálgico cuando se lamenta de la muerte de la llamada “ética protestante del trabajo”. Admira a aquellos trabajadores que hacían horas extras para ahorrar para sus hijos. Esto daba a sus vidas fortaleza y compromiso. Pero comenta que “tal ética del trabajo depende en parte de que haya instituciones suficientemente estables para que una persona practique el aplazamiento. El aplazamiento de gratificaciones pierde su valor en un régimen cuyas instituciones cambian rápidamente; trabajar mucho y seguido para un empleador que piensa solo en vender lo antes posible y trasladarse llega a ser absurdo”.

De usar y tirar

El nuevo lugar de trabajo está organizado en equipos que valoran aptitudes “blandas” tales como saber escuchar, o ser cooperativo y adaptable. Los líderes han sido sustituidos por promotores de pequeños equipos. La actual teoría de la dirección dice que esto da poder a los trabajadores, así como oportunidades para desplegar sus talentos individuales. Pero Sennet ve en esto algo más siniestro: la presión de los iguales del equipo es mucho más poderosa que la de los que dirigen, así que la dirección puede distribuir el poder sin que le pasen factura. Un directivo de AT&T explicaba así en el New York Times la reducción de plantilla: “La gente tiene que admitir que, de una forma u otra, todos somos trabajadores prescindibles. Todos somos víctimas del tiempo y del lugar”.

La astuta táctica de este directivo para escapar de las acusaciones disgustaba a Sennet: “Si el responsable es el ‘cambio’, si cada uno es una ‘víctima’, la autoridad se desvanece y nadie es responsable, ciertamente no lo es su jefe por dejarles ir. Así que la presión de sus colegas sustituye al viejo trabajo del director”.

En el corazón del nuevo sistema, argumenta Sennet, hay la más dura indiferencia hacia las personas. Su atención hacia objetivos a corto plazo no requiere confianza ni esfuerzo para crear una comunidad. La desaparición de carreras puede ser una tragedia para personas cuya autoestima depende de su empleo. Las personas son hoy tan de usar y tirar como los vasos de plástico de las flexibles oficinas en las que trabajan esas flexibles corporaciones.

Sennet apunta con enfado que “la flexibilidad que hoy tanto se celebra no proporciona, no puede hacerlo, ninguna guía de conducta para una vida ordinaria. Los nuevos maestros han rehusado tener carreras en el sentido habitual de la palabra, caminos donde la gente podía viajar, esos caminos de acción duraderos y prolongados son hoy territorios extraños”.

Los empleados que se sienten inseguros sobre su porvenir y trabajan horas extraordinarias difícilmente pueden esperar que su vida familiar sea satisfactoria. Sin duda, la mayoría de la gente finalmente alcanzará un equilibrio entre sus trabajos “flexibles” y sus responsabilidades familiares, pero el periodo de transición no va a resultar fácil.

Max Sonderman(Perspective, febrero-marzo 2000)._________________________(2) Richard Sennett. La corrosión del carácter. Anagrama. Barcelona (2000). T.o.: The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capitalism. W.W. Norton. Nueva Yok (1999).

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