Vivendi Universal: el riesgo de las sinergias

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Duración lectura: 15m. 3s.

La historia fugaz del segundo grupo de comunicación del mundo
Entre 1994 y 2000, Jean-Marie Messier convirtió una vieja compañía francesa de distribución de agua en el segundo grupo de comunicación del mundo, Vivendi Universal. Pero Vivendi ha resultado ser también un gigante de las deudas y las pérdidas. Dos años después de que Messier rematara su imperio con la adquisición de Universal, los malos resultados le han forzado a dimitir. La historia de Vivendi ha puesto en cuestión la confianza en las virtudes de las “sinergias”, que en los últimos años ha llevado a fusiones y compras en serie en el sector de la comunicación. Este año se ha hundido el grupo alemán Kirch, y el líder mundial, AOL Time Warner, cuyas acciones han bajado un 80% desde la fusión (enero de 2000), ha registrado un récord de pérdidas en el primer trimestre, al reconocer que sus activos valen 54.000 millones de dólares menos de lo que declaraba hasta ahora.

Jean-Marie Messier fue elegido en 1998 como “estratega del año” por los lectores de La Tribune, que lo apodaba “el conquistador de la Générale”. Nacido en 1956 en Grenoble, Messier se había formado en la Escuela Politécnica y en la Escuela Nacional de Administración. Fue inspector de finanzas y durante sus seis años de trabajo en la administración pública había participado en los procesos de privatización emprendidos por el gobierno Balladur. En 1994, con 38 años, Messier fue nombrado administrador y director general de la Compagnie Générale des Eaux (CGE), empresa más que centenaria, creada por decreto imperial en 1853 para prestar el servicio de aguas en Lyon.

Centrada inicialmente en la distribución de agua, la CGE extendió enseguida su actividad al tratamiento de aguas residuales, y fue expandiéndose tanto en Francia como fuera de ella. A partir de los años 60 amplió sus actividades a los servicios relacionados con el medio ambiente, la limpieza, el tratamiento de residuos domésticos, la gestión energética y el transporte.

Del agua a las comunicaciones

La CGE tenía en 1994 un volumen de negocio de 150.000 millones de francos, contaba con 2.500 filiales y empleaba a más de 200.000 personas; pero, a pesar de su gran tamaño, por la crisis inmobiliaria y ciertos episodios de corrupción en el sector, tenía una deuda que ascendía a 57.000 millones de francos. Messier acometió la tarea de poner orden, contando con el formidable patrimonio de la empresa. Enseguida clasificó los bienes de la CGE en dos categorías: estratégicos e inútiles. Reorganizó los intereses inmobiliarios y vendió activos (FNAC, Saint-Gobain, Alcatel…). Y en 1995 anunció unas pérdidas de 3.700 millones de francos, las primeras en la historia del grupo.

Cuando se le encomendó la presidencia de la CGE, en 1996, Messier ya había diseñado su estrategia: ampliar las actividades del grupo. Nada de limitarse a los clásicos servicios a las comunidades locales, como había hecho su predecesor, Guy Dejaouny; reducir los negocios inmobiliarios y relacionados con la construcción, e impulsar los de telecomunicaciones y medios de comunicación. Se aplicó a ello con audacia, y llegó a formar el segundo grupo de comunicaciones del mundo, a partir de dos empresas en las que ya participaba la CGE: la SFR (telefonía móvil) y Canal+, creada por André Rousselet con el apoyo de Dejaouny.

A finales de 1996, Messier sorprendió al anunciar que el grupo volvía a tener ganancias. Vendió activos por valor de 19.000 millones de francos y creó Cegetel, con British Telecom, para competir con France Télécom en la telefonía fija. En 1997 la CGE siguió vendiendo activos y adquirió el 30% del grupo periodístico y editorial Havas. En ese momento la participación de la CGE en el sector de la comunicación tan sólo representaba el 4,5% del volumen de negocios del grupo.

“Maître du Monde”

Inmediatamente, Messier (que pronto fue conocido como J2M, y más tarde como J6M, que significa Jean-Marie Messier, Moi-Même, Maître du Monde, como si fuera un nuevo Conde de Montecristo) inicia un despliegue trepidante. En marzo de 1998 se hizo con el control de Havas, propietaria de un 34% del capital de Canal+. Y Cegetel, Havas y Canal+ fueron los pilares para recrear la empresa, que pasó a llamarse Vivendi.

Messier tenía el convencimiento de que, en la era de Internet, el futuro estaba en la “convergencia” entre los contenidos y los medios técnicos para difundirlos, entre el entretenimiento y las vías para distribuirlo. La fusión de empresas de distintos tipos tendría un efecto sinérgico en el que el todo sería mucho más que la suma de sus partes. La época dorada por la que atravesaba la Bolsa era una garantía y un estímulo para la expansión.

De todos modos, Messier, aunque polarizado preferentemente hacia los medios de difusión y las telecomunicaciones, no dejó de hacer inversiones en los sectores de la vieja CGE (agrupados más tarde como Vivendi Environnement): en 1999 compró por 38.000 millones de francos -a pesar de que sus colaboradores le aseguraban que no valía tanto- la primera empresa estadounidense en el tratamiento de aguas, USA Filter. Messier no escucha, porque está seguro de que la compra tendrá buenos efectos en la Bolsa; y los directivos de la época Dejaouny comienzan a abandonar la empresa. Messier sigue invirtiendo en el extranjero, sin reparar en gastos: para asegurarse por treinta años el control de las conducciones de agua de Praga, llega a pagar 190 millones de euros, el doble de lo que ofrecía su competidora británica International Water Limited; y, para conseguir la explotación de la red de Berlín, ofrece un 35% más que su contrincante.

Vivendi Universal

Messier demostró una gran habilidad para disipar las primeras dudas que comenzaron a plantearse en el sector financiero, y anunció la creación del portal Vizzavi -el portal que iba a permitir una vida “fluida”-, para competir con Yahoo. Más adelante Vizzavi fracasó estrepitosamente.

En junio de 2000, Messier cierra un acuerdo con Edgar Bronfman hijo, cuyo abuelo había fundado la empresa de producción y distribución de licores Seagram. Bronfman había comprado en 1995 la productora cinematográfica Universal a Matsushita por 5.700 millones de dólares, era el primer editor musical (Universal Music, antes PolyGram) y productor discográfico del mundo, y tenía una participación en Time Warner. Con ese acuerdo nació Vivendi Universal, y Messier confirmó sus expectativas de convertirse en un nuevo magnate de la comunicación y el entretenimiento.

El objetivo de Messier era disponer de contenidos para servir a los abonados a Canal+ y usuarios de Vizzavi. El acuerdo no satisfizo al mercado financiero, y Vivendi perdió un 15% en dos sesiones de la Bolsa. El mercado se preguntaba si no se había pagado un precio excesivo (130.000 millones de francos) por Seagram, con el recuerdo aún fresco de que Canal+ había comprado a precio de oro una red de cadenas escandinavas llamada Nethold. Los estudios Universal habían tenido pérdidas de 200 millones de dólares en 1999.

En 2001, Messier se estableció en Nueva York. Parece que se cerraba un capítulo, y eran muchos los que esperaban que J2M se dedicara a gestionar concienzudamente el nuevo gigante de la comunicación, después de transferir todas las deudas del grupo a Vivendi Environnement.

Bulimia empresarial

Lejos de eso, Messier prosiguió con su bulimia empresarial. Pese a la reducción de la actividad económica y la crisis de los valores vinculados a Internet, Messier sigue comprando y descuida la gestión de lo que ya tiene. Adquiere por 372 millones de dólares mp3.com, número uno mundial en la distribución y venta de música a través de la red. Luego compra Houghton Mifflin, la conocida editorial estadounidense, lo que convierte a Vivendi Universal Publishing -creada sobre la base de Havas a fines de 2000- en el primer editor educativo del mundo. Por Houghton Mifflin paga 2.500 millones de dólares, el doble de la cifra de negocios de la editorial. Algunos comienzan a pensar que tal fiebre de compras y ventas es en realidad una huida hacia adelante.

En noviembre de 2001 Vivendi Universal crea en Estados Unidos Vivendi Universal Net USA para unificar todas las actividades en Internet (música, juegos, educación). Además, acaba el año con otras dos grandes transacciones estratégicas: compra por 1.500 millones de dólares el 10% de EchoStar, la segunda empresa estadounidense de televisión por satélite, y se hace con USA Networks, propietaria de redes de cable y productora de cine y de programas televisivos, por una suma de diez a doce mil millones de dólares, el triple de lo que había costado al vendedor tres años antes.

Según Dominique Nora (Le Nouvel Observateur, 20-XII-2001), el problema de personalidades como Messier es que “no saben pararse”. “Napoleón -añadía- acabó perdiendo porque libró una batalla de más”. En ese momento las circunstancias imponían un frenazo a Messier, que se vio obligado a pasar a la defensiva.

Seis meses de hundimiento

Desde enero de 2002 hasta que dimitió, en julio, Messier vio cómo se desvanecía la confianza que tenían en él, y cómo se apagaba su estrella. A comienzos de año, a la vista del fuerte endeudamiento del grupo, Vivendi Universal sacó a la venta 55 millones de acciones, por valor de 3.300 millones de euros. Aunque las acciones habían bajado a menos de 60 euros -lo que impedía venderlas, según un acuerdo reciente de la asamblea general-, el Deutsche Bank y Goldman Sachs aceptaron pagarlas a ese precio, para revenderlas después. No lo lograron y perdieron más de 400 millones de euros en la operación. Ahí comenzó el hundimiento bursátil de Vivendi Universal. De 61,50 euros a finales de 2001, las acciones del grupo bajan a 17,80 euros el 2 de julio, cuando dimite Messier.

En la reunión del 5 de marzo, el consejo de administración pidió cuentas por primera vez. Estaba alarmado por las pérdidas de 13.600 millones de euros, la mayor que haya tenido jamás un grupo empresarial en Francia. Además, los consejeros habían descubierto que Messier no había declarado toda la verdad sobre las deudas del grupo: pocos meses antes las había cifrado en menos de 8.000 millones de euros, y ahora resultaba que eran más de 19.000 millones. A partir de entonces, el poder de Messier se discute cada vez más. Cada consejo de administración es una prueba de la que sale más debilitado. “El Napoleón de los negocios se encuentra ahora ante una amenaza más temible que el Waterloo de la Bolsa: la de una destitución pura y simple”, se escribe en Le Nouvel Observateur (18-IV-2002). Y en el frente francés se le acumulan en seguida las protestas de los profesionales de Canal+ por destituir al director general, Pierre Lescure.

A partir de ese momento la estrategia de Messier comienza a ser blanco de todas las críticas. La integración vertical, basada en la supuesta concurrencia entre contenidos y medios técnicos de distribución, no da los frutos prometidos. Vizzavi, el portal multi-acceso lanzado en junio de 2000 por Vivendi y Vodafone, para proporcionar contenidos y servicios a los 70 millones de abonados de ambos grupos, y que se había valorado en 20.000 millones de euros, apenas había conseguido 7,5 millones de abonados en ocho países europeos, y registraba pérdidas de 2.000 millones de euros.

La dimisión

El 29 de mayo, dos de los consejeros americanos desautorizan públicamente a Messier. Se constituye un comité especial para poner en marcha un programa de desendeudamiento. Consecuencia inmediata es, por ejemplo, que Vivendi se retira de Telepiù, la mayor fuente de pérdidas de Canal+.

Tras un forcejeo con el consejo de administración, Messier dimite el 2 de julio. De inmediato, las acciones de Vivendi Universal subieron un 9,46%: los inversores indicaban así que era él el principal obstáculo para arreglar los problemas del grupo.

Para relevar a Messier, el consejo ha nombrado a Jean-René Fourtou (63 años), también ex alumno de la Escuela Politécnica y hasta ahora vicepresidente del grupo químico-farmacéutico Aventis. El nuevo equipo tendrá que afrontar una deuda de 30.000 millones de euros y serios problemas de tesorería. La base para sus negociaciones se encuentra en el valor de los muy importantes activos de Vivendi Universal. De hecho, el 8 de julio un consorcio formado por el Deutsche Bank y otros siete grandes bancos aceptó la renovación de varias líneas de crédito por un valor de 3.800 millones de euros. A fin de cuentas, los bancos están tan comprometidos en Vivendi Universal que no pueden negarse a apoyarla. Pero la situación de la Bolsa, los escándalos de las empresas y el incierto futuro de algunas de ellas han creado un clima que no asegura ninguna facilidad para la gestión del viejo imperio de Messier.

¡Cuidado con las sinergias!

Después del escándalo Enron, la enronitis como dicen los franceses, y el de WorldCom, llegaron las turbulencias de Vivendi Universal, la vivenditis. No es cuestión de hablar de los nuevos escándalos que están desalentando a los inversionistas. La vivenditis, escribieron los analistas franceses, está haciendo bajar todos los mercados. Hay una responsabilidad casi colectiva, derivada de la complacencia de todos: asesores, analistas, gerentes… El presidente de Richelieu Finance, Gérard Augustin Normand, ha advertido que “en contra de lo que algunos esperaban, la marcha de Jean-Marie Messier no resuelve todos los problemas. No hay que excluir que el descubrimiento de nuevas catástrofes impulse la sociedad hacia lo peor, es decir hacia la quiebra”.

Pero al margen de ese contexto, hay que preguntarse por la lógica de la estrategia Messier. Frank Ahrens escribió en The Washington Post (14-V-2002) un artículo lleno de interés: “Las grandes fusiones de los medios de comunicación suscitan dudas”. En él se plantea no sólo si las sinergias pueden conseguirse, sino incluso si son deseables. En ese momento AOL Time Warner había registrado las mayores pérdidas trimestrales padecidas por cualquier empresa en la historia. Su servicio CNNSI, que trató de combinar las virtudes de CNN con las de la revista Sports Illustrated, y que AOL promovió en Internet, fue un fracaso, y se cerraba aquel día, dejando la vía libre a su bien establecido rival ESPN, de Microsoft.

Ahrens observa que las empresas han pagado demasiado por sus adquisiciones, pensando, con gran optimismo, que el todo resultaría mayor que la suma de las partes. La realidad es que otras empresas más homogéneas están funcionando mejor. Además, la heterogeneidad de los grupos difculta la evaluación de sus resultados, perspectivas y posibilidades. Vivendi Universal, originariamente una empresa de servicios públicos, se convirtió bajo la presidencia de Messier en un conglomerado dedicado al entretenimiento. Hoy, Vivendi Environnement, la sección del holding dedicada a las viejas tareas puede volver a ser rentable, mientras que todo el entramado mediático y de telecomunicaciones podría acabar disuelto.

El grupo Vivendi Universal

Vivendi Universal tiene 381.000 empleados en más de cien países: 295.000 en el sector del “medio ambiente” (las actividades tradicionales de la CGE) y 86.000 en el campo de las telecomunicaciones y los medios de comunicación. El volumen de negocios del grupo fue en 2001 de 57.000 millones de euros. Esta es una panorámica de sus intereses en distintos sectores:

Música. El Universal Music Group (12.000 empleados) es líder mundial en el sector discográfico. En 2001 controlaba el 22,7% del mercado mundial, con sellos como Decca, Deutsche Grammophon, MCA Records, Polydor, Universal Records, etc. Vivendi es también una de las empresas más importantes en la edición musical, con el Universal Music Publishing Group. La adquisición de mp3.com le permitió convertirse en el principal distribuidor de música a través de Internet.

Editorial. Vivendi Universal Publishing (antes Havas) es, con sus 22.000 empleados, el tercer grupo editorial del mundo. Incluye Alianza, Anaya, Robert Laffont, Larousse, Le Robert, Chambers, Nathan, y sobre todo la estadounidense Houghton Mifflin, con cuya adquisición pretendía convertirse en el primer editor de material escolar. Igualmente alcanzó una posición destacada en la producción, distribución y venta de juegos para ordenador. Y cuenta con el grupo periodístico Express-Expansion, que edita 16 revistas, entre ellas L’Express.

Audiovisual. Con 20.000 empleados, la presencia de Vivendi en este sector se canaliza a través de Canal+ y de Vivendi Universal Entertainment (VUE). Vivendi es propietaria del 100% de Canal+ y del 49% del Canal+ France. A través de VUE controla Universal Studios Group (número dos en la producción mundial), los parques temáticos de Universal Studios, Studios USA, USA Films y USA Cable, y el Sci-Fi Channel. Además tiene el 10% del capital de EchoStar, empresa dedicada a la transmisión de programas por satélite.

Telecomunicaciones. Aparte de Cegetel (en el que tiene un 40% del capital) y de la SFR, sociedad creada con Vodafone para la telefonía móvil, Vivendi es propietaria de Vivendi Universal Net. Tiene el 50% del fracasado portal Vizzavi, creado con Vodafone. Y está presente en diversos países: Marruecos, Mónaco, Hungría, Egipto y Kenia, por ejemplo. En total tiene 30.000 empleados en este sector.

Medio ambiente. Finalmente, las clásicas operaciones de la CGE se encuentran reunidas en Vivendi Environnement (VE), el número uno mundial en su campo. VE está presente en un centenar de países, a través de participaciones en empresas como Vivendi Water, Onyx, Dalkya, Connex, o la española Fomento de Construcciones y Contratas.

Esteban López-Escobar

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